在新零售时代，品牌厂家应迅速探索出适合自己的新终端运营管理体系，以拥抱这些变化。品牌厂家的新终端运营管理应考虑从以下几个方面进行升级：

一是转变思维，终端已经远非仅仅是销售渠道，要进行数字化门店的建设。

原来意义上的终端仅仅是销售渠道，但是现如今已经远非仅仅是销售渠道。比如在线上渠道，品牌厂家可以进行更有针对性和有效性的营销和品牌推广；在线上，品牌厂家可以更便捷地获取客户数据和信息，更充分地了解新一代消费群体和目标客户的特点，并基于此开展大数据应用，进一步优化产品和服务；在社交网络和平台上，品牌厂家可以更便捷的和低成本的进行客户维护。

终端布局选址上，从终端广域覆盖转到精准定位（一店一策），从sell in转到sell out，从以前的买卖关系转型综合赋能，从以前搞定老板娘转向经营消费者转变。

以前的终端管理就是要短期的销量，给终端做压舱促销，现在要转向给消费者做服务、做消费者产品体验、做消费者有效动销，以前跟老板娘、店员的各种现金激励现在要转向赋能。

总之，品牌厂家要从理念到行为、到素质、到技能、到能力对终端进行赋能，转变管理的导向，才能真正为顾客服务。

二是管理模式和手段要升级。

品牌厂家要运用客户化的终端运营管理工具，使新终端的运营管理模式和手段升级。

终端管理的模式和考核方式要变，要从简单的销量考核转向顾客满意度、员工满意度、终端的基础管理方向转变，从短期的急功近利的短期销量目标考核转型到经营本质的考核。比如海底捞门店考核指标是员工满意度和客户满意度两大维度，其原则是“只有员工满意了，他（她）才能更好地服务客户，才能使客户满意”。

终端管理手段要变，以前是全国“一盘棋”，从南到北，“穿衣戴帽”，现在要转向以顾客场景为中心，不同店有不同场景呈现，允许个性化和差异化的存在，刚性和柔性相结合，围绕消费者场景进行个性化展示及演示。5S店、4S店、3S店、2S店匹配什么场景，首先要基本标准到位，但允许个性化，结合当地的一些元素，从统一性变成统一+个性化。基础元素强调刚性管理，个性化的元素充分放权，调动员工的积极性，进行个性化差异，但是总部要进行跟进指导，防止跑偏，战略上有统一性，策略上有灵活性，执行上有刚性。

个性化，需要不断总结，反复迭代，鼓励创新，自上而下、自下而上要结合，要员工成为岗位的主人，每一个标准都是为顾客心智而制定的，而不是“拍脑袋”按照我们的要求来的。

三是构建具备大数据分析能力的闭环生态系统，进行整合营销与推广。

联合价值链上的合作伙伴，建立一个闭环的生态系统，满足客户的情感和理性的需求；培养生态系统中的客户的行为和黏性，逐渐将业务的增长融入生态系统；建立大数据分析能力，提供客户洞察和商业智能，从而在恰当的接触点提供定制化的建议，甚至定制化的购物情景。

四是终端配置的资源方式和管理方式要变。

以前是终端的费效比是统一的标准，现在要求终端资源配置要针对不同终端的场景进行配置。“该吃皇粮吃皇粮”，保证刚性执行和战略统一性；“该吃杂粮吃杂粮”，保证不同的场景，充分发挥员工的创新能力。总部不是一竿子捅到底的，但也不是各自为战。基础建设中要统一配置、统一形象，这是刚性的；个性化的，要靠机制进行管理，增量换增量资源，顾客的满意度、纳新也能当销量。

比如飞鹤乳业在2017年亲子嘉年华终端活动中，总部只要求做“亲子嘉年华”活动，但活动的形式不做统一要求。同时，在活动的目标设定和考核方式上各异，有的地方主要是为了纳新，现场售卖就不是其主要的考核指标。以下是选取两个城市的嘉年华现场活动图片集锦，以飨读者。如图7-2、7-3所示。

图7-2 葫芦岛飞鹤“高适应舒适成长计划”嘉年华主题活动

图7-3 岭城飞鹤奶粉嘉年华“放礼回馈新老顾客”主题活动