三、新终端运营管理体系的升级方向

在新零售时代,品牌厂家应迅速探索出适合自己的新终端运营管理体系,以拥抱这些变化。品牌厂家的新终端运营管理应考虑从以下几个方面进行升级:

一是转变思维,终端已经远非仅仅是销售渠道,要进行数字化门店的建设。

原来意义上的终端仅仅是销售渠道,但是现如今已经远非仅仅是销售渠道。比如在线上渠道,品牌厂家可以进行更有针对性和有效性的营销和品牌推广;在线上,品牌厂家可以更便捷地获取客户数据和信息,更充分地了解新一代消费群体和目标客户的特点,并基于此开展大数据应用,进一步优化产品和服务;在社交网络和平台上,品牌厂家可以更便捷的和低成本的进行客户维护。

终端布局选址上,从终端广域覆盖转到精准定位(一店一策),从sell in转到sell out,从以前的买卖关系转型综合赋能,从以前搞定老板娘转向经营消费者转变。

以前的终端管理就是要短期的销量,给终端做压舱促销,现在要转向给消费者做服务、做消费者产品体验、做消费者有效动销,以前跟老板娘、店员的各种现金激励现在要转向赋能。

总之,品牌厂家要从理念到行为、到素质、到技能、到能力对终端进行赋能,转变管理的导向,才能真正为顾客服务。

二是管理模式和手段要升级。

品牌厂家要运用客户化的终端运营管理工具,使新终端的运营管理模式和手段升级。

终端管理的模式和考核方式要变,要从简单的销量考核转向顾客满意度、员工满意度、终端的基础管理方向转变,从短期的急功近利的短期销量目标考核转型到经营本质的考核。比如海底捞门店考核指标是员工满意度和客户满意度两大维度,其原则是“只有员工满意了,他(她)才能更好地服务客户,才能使客户满意”。

终端管理手段要变,以前是全国“一盘棋”,从南到北,“穿衣戴帽”,现在要转向以顾客场景为中心,不同店有不同场景呈现,允许个性化和差异化的存在,刚性和柔性相结合,围绕消费者场景进行个性化展示及演示。5S店、4S店、3S店、2S店匹配什么场景,首先要基本标准到位,但允许个性化,结合当地的一些元素,从统一性变成统一+个性化。基础元素强调刚性管理,个性化的元素充分放权,调动员工的积极性,进行个性化差异,但是总部要进行跟进指导,防止跑偏,战略上有统一性,策略上有灵活性,执行上有刚性。

个性化,需要不断总结,反复迭代,鼓励创新,自上而下、自下而上要结合,要员工成为岗位的主人,每一个标准都是为顾客心智而制定的,而不是“拍脑袋”按照我们的要求来的。

三是构建具备大数据分析能力的闭环生态系统,进行整合营销与推广。

联合价值链上的合作伙伴,建立一个闭环的生态系统,满足客户的情感和理性的需求;培养生态系统中的客户的行为和黏性,逐渐将业务的增长融入生态系统;建立大数据分析能力,提供客户洞察和商业智能,从而在恰当的接触点提供定制化的建议,甚至定制化的购物情景。

四是终端配置的资源方式和管理方式要变。

以前是终端的费效比是统一的标准,现在要求终端资源配置要针对不同终端的场景进行配置。“该吃皇粮吃皇粮”,保证刚性执行和战略统一性;“该吃杂粮吃杂粮”,保证不同的场景,充分发挥员工的创新能力。总部不是一竿子捅到底的,但也不是各自为战。基础建设中要统一配置、统一形象,这是刚性的;个性化的,要靠机制进行管理,增量换增量资源,顾客的满意度、纳新也能当销量。

比如飞鹤乳业在2017年亲子嘉年华终端活动中,总部只要求做“亲子嘉年华”活动,但活动的形式不做统一要求。同时,在活动的目标设定和考核方式上各异,有的地方主要是为了纳新,现场售卖就不是其主要的考核指标。以下是选取两个城市的嘉年华现场活动图片集锦,以飨读者。如图7-2、7-3所示。

图7-2 葫芦岛飞鹤“高适应舒适成长计划”嘉年华主题活动

图7-3 岭城飞鹤奶粉嘉年华“放礼回馈新老顾客”主题活动