基于以上现状的梳理和分析，我们可以想象一下，需要什么样的业务型HR部门，理想画面是什么？有哪些衡量指标？有了画像和指标，目标也就清楚了。有了这些指标，就可以指导我们的建设过程。

让我们来思考一下，一个理想的业务型HR部门的工作画面是什么样的？

（1）​ 作为一个部门整体，我们清楚客户是谁，他们在思考什么，他们在做什么，我们有能力感受到他们将会遇到或者正在经历的痛苦、挣扎，我们有渠道了解他们的烦恼、愤怒、不满和纠结。对于这一切，我能感受，能理解。更重要的是，我们可以让他们感受到我们跟他们在一起，可以说清楚他们到底需要什么。

（2）​ 当HR的不同角色的成员在面对不同客户和工作场合时，我们受到了尊重，我们与客户坦诚交流，以解决业务问题为唯一共同目标。我们互相理解对方的努力和付出，我们愿意多做一点，而不是将责任和义务抛开，推卸责任和甩锅的情况在日常合作中很少出现。因为我们信任对方的能力和投入，因此对自己的要求会更高，不会轻易下结论，不会轻易放过每一个细节。因为信任，我们拥抱彼此，努力解决问题达成业务目标，同时也会分享成功和喜悦。

（3）​ 员工也会感受到HR的公平、公正及专业。他们愿意多做一些为了达成业务目标，他们愿意参与公司HR安排的各项工作，同时提出改进的建议和意见。他们忠诚度很高，也非常愿意介绍亲朋好友加入我们公司并觉得自豪。

（4）​ 作为一个团队，HR内部的角色是清晰的，同时在有灰色不清楚的分工的情况下，大家可以一起商量，达成共识，在这之前先把事情解决。HR是ONEHR，我们不会将客户的问题在内部推诿，与客户的沟通是畅通且让客户感受我们不仅仅是担责，更是尽责的团队。

（5）​ 高层对我们的角色是高度认可和支持的，我们可以高效参与业务战略、经营、组织、人才等重要会议，HR的存在体现了业务视角的同时体现了人方面的专业。HR被委以重任，团结一致，并与业务管理者精诚合作，达成业务目标。

（6）​ HR不仅在自己的组织内让业务感受到自己的价值并拥有良好口碑，同时积极参与社区、客户和行业的学习与分享活动，让我们不会成为井底之蛙，带着自己的良好形象对外交流，学习成长。

为了以上理想画面，我在这里提出业务型HR部门建设的双手模型，从以下几个方面阐述业务型HR的工作重点。

根据这些重点，可以将业务型HR的建设目标表述如下：

图4-1 业务型HR的建设目标

（1）​ 懂业务：业务型HR除了要做好HR的工作， 还要重视、培养业务意识和参与业务战略与管理工作。

（2）​ 抓领导、组织和人才：从人的角度，HR的核心工作一定是领导、组织绩效和人才管理。领导是指处理好高层的意识推进企业第二曲线成长，组织绩效和人才是指帮助管理者有效管理这两大事情。抓好这三个方面将决定组织的成功，也是HR价值最重要的体现。

（3）​ 建HR管理机制：从HR的组织设计与建设，到人力资源管理制度流程及内部的协同，这些是HR部门建设的关键，也是企业管理的脉络。这是业务型人力资源部门工作的基础和根本条件，没有完善有效的HR体系建设，就无法实现对业务的对接。

（4）​ 学习与成长：就像很多500强国际公司和国内管理较成熟的公司，比如华为、海尔，由于早期体系建设比较完善，需要设计搭建的开创性工作不多，HR的成长动力也少很多。对于很多组织来说，面对当前的竞争和市场压力还有贸易战和疫情的影响，对企业管理的要求更高了。没有学习心态和能力，就无法应对当前这么多的挑战，更别说帮助组织实现第二曲线的成长。

综述以上要点，业务型HR部门建设目标有四个：懂业务；抓领导、组织绩效和人才；建HR管理机制；学习与成长。

到底如何描述这样的目标，下面把一个案例介绍给大家，通过参考可以思考我们如果建设业务型HR部门，目标该如何设定。

以下是B公司业务型HR部门建设的愿景和目标：

愿景：通过系统的业务型人力资源部门建设，把HR部门建设成一个BEST团队，成为持续为客户提供价值并推动业务战略达成不可或缺的力量。

（1）​ Business-driven（业务驱动）：一切HR活动以理解业务需求、满足业务需求及达成业务战略目标为驱动核心。

（2）​ Expertise&Economic（专业和经济）：HR的服务和与业务互动体现了HR部门的专业、低成本高效率的特点。

（3）​ Speed（速度）：速度反映在整个过程，包括响应需求、方案制定和解决问题等方面。

（4）​ Total solution（总体方案）：除了提高当下端到端的解决方案，同时考虑系统性和长期性的规划和落实系统性问题的解决。

以下是业务型HR部门建设的几个重要目标（objectives）：

（1）​ 建立三支柱组织和运作机制：建立一个有效的有配合能协同的HR组织，以及有效的运作机制。

（2）​ 建设一支战略BP队伍：能与业务高度配合、能解决业务问题的战略业务伙伴。

（3）​ 专业的HR功能：确保HR的活动专业交付。

（4）​ 整合的HRIT系统：整合成可以打通的整体系统，互相可以共享、连接。

（5）​ 全国推广HR共享服务：试点后，可以整个组织一起上，最终形成集团和整个公司业务型HR部门。

这个案例不一定适合所有公司，但提供了一个完整的业务型HR建设的目标框架。有了目标后再制定运营的框架就比较容易。