本质上，企业的业绩不仅关乎企业这个大家庭的生存和发展，也不仅仅关乎营销部门和人员的考核评价和收入，还关乎所有人的钱袋子，没有大家，哪有小家。以往多数企业对于非营销部门和人员的考核采用KPI指标，KPI指标往往是基于本部门或岗位的关键工作职责设定，只要完成这些指标就可以拿到相应的绩效工资。说白了，考核就是指挥棒，老板考核什么，我就干什么，这是人性，本无可厚非。结果事与愿违，本部门或岗位的工作好像完成得挺好，但使本位主义蔓延，公司没有起色。

实行全员营销，把业绩目标与全员挂钩，相应的考核激励机制也随之配套。我们建议对非营销部门考核，在KPI指标以外设置业绩指标，其考核权重可以根据所在部门与营销的关联程度及岗位层级有所区别，关联越紧密的部门，如市场、研发、生产、供应、人力资源等部门权重占比可以高一些，财务、行政、后勤等其他部门权重可以低一些，部门内按岗位层级由高到低逐级递减考核权重。非营销部门业绩考核权重占比建议在员工薪酬总收入20%上下浮动，过高影响本职工作的完成，过低容易被无视，并且采用月考、季评、年底统算的方式计算和发放，过程中还可以根据实际情况，做一些动态修正调整。只有把业绩目标纳入全员的考核激励制度上，让公司业绩完成率影响每一个人的经济收入和职位晋升，有效发挥考核的指挥棒功能，才能使得非营销部门为营销切实做好支持和服务，并与营销部门紧密配合，把全员营销、全员服务的理念融入日常的行为模式和工作里。

3.事业合伙人机制

近几年，事业合伙人机制在互联网等前沿行业被广泛应用，并展现出了很强的活力，众多行业和企业纷纷效仿，掀起了一股事业合伙人的热潮。事实上，事业合伙人机制改变了传统企业与核心员工之间雇佣关系，成为共生关系，使得企业发展与核心员工的成长紧紧捆绑在一起，职业经理人不仅是企业的员工，也是企业的主人。即事业合伙人是建立在高度认同企业价值观，承诺全力实现企业目标的共识、共担、共创、共享的人才全生命周期的管理机制。对于企业吸引、留住并最大限度地发挥核心人才的能力起了重要作用。同时，事业合伙人机制不同于股权激励，因为股权激励往往片面强调收益权，而且在激励对象选择、考核、退出上设计不完善，结果就成了四不像，老板换个方式发钱而已，员工理所当然地“笑纳”，老板还是老板，员工还是员工，与初衷严重背离。如图13-2所示。

图13-2三大核心共同体

传统餐饮企业由于行业特性和成长基因，本来就难以吸引、留住优秀的人才，而且随着规模的不断壮大，人才瓶颈更加凸显。如何解决这一问题，如何让老板的想法有效传递和实现，如何让全员营销深入人心，事业合伙人机制是当下乃至未来，都是一种有效的解决途径。处在转型变革期的餐饮企业，为了能更快速地响应市场变化，对员工的要求不只是执行，而需要更多的人能够主动创新，并且是通过团队协作而非单兵作战。另外，越来越多的核心优秀员工会不满足于单纯的雇佣关系，也不满足于按部就班地缓慢成长，希望很快在工作中发挥更大的主导作用，从而获得更大的参与感和成就感。这样，通过引入合伙人机制为企业变革升级吸纳、甄选、管理人才，构建企业的核心经营管理层，借助团队的力量推动企业实现全员营销等一系列变革举措。