公司正在开展绩效考核，行政部部长吴君的绩效考核结果一直没有提交上来，职能部门HRBP馨菊很焦急，连续催了好几次。吴君连声说：“好的，好的，很快，很快!”但一直没把结果提交上来。

当哲涛问起绩效管理工作进展时，馨菊摇着头叹息：“唉，都是行政部拖的后腿。”

哲涛接着问：“你具体了解过是什么原因吗?”

“那还用问，肯定说事情忙呗！”

“不一定吧。你是怎么问的。”

“就问绩效考核结果评出来了没有。”

“你这样给业务主管的感觉就是催收任务。业务部门不反馈或晚反馈，一般都会有特殊原因，你要深入了解其问题症结在哪里，然后帮助他们解决，这个过程也是辅导业务主管的过程。”

馨菊半信半疑，但还是敲开了吴君办公室的门，她一见到馨菊，马上说：“你是来要绩效结果的吧，你先等等，我马上反馈。”

馨菊说：“我找你主要是看看你碰到了什么困难，我能不能给你提供支撑。”

吴君眼神里透露出一丝诧异，叹了一口气说：“由于你们是强制性比例的，有两个人的绩效结果很难打出来，我一直犹豫不决，掌心掌背都是肉。我们部门有两个核心骨干，风格和产出维度不一样，我不能确定给谁更好的绩效结果。”

接着吴君介绍了两位骨干李龙和陈露的情况。李龙是典型的社交型员工，目标很明确，领导关注什么就做什么，领导不关注的就不做或能推则推，很会宣传，走上层路线，嘴巴极甜，能把握好与领导接触的关键时刻。然后自己做的大小事情，喜欢经常发简报进行宣传造势和“表功”，让领导看到自己所做的大小事情。而对其他部门或同事求助的事情则能推就推，能不做就不做。所以，看上去他的工作很有成效，做了很多事情，实际上很多工作是形式上的，给一线部门带来增值的东西非常少，没有帮业务部门解决问题。因为他比较喜欢“甩锅”，沟通下来发现他把工作转给了其他人，导致业务主管与员工都不找他了，反而找他的下属或者其他模块的同事。

另一个骨干员工陈露，比较实在，能满足相应一线及其他部门的需求，服务态度也很好，做了很多实实在在的事情。而她由于过于专注工作，不太会琢磨领导意图，不会走上层路线。所以工作做了很多，缺少包装与呈现，她的主管包括隔层主管都看不到她的工作，而一线部门却很认可她，认为她能够反馈他们的诉求，帮助他们解决问题。

李龙往往有意无意地给领导传递信息，他是部门最好的，有意识地贬低陈露，暗示应该给他优秀的绩效结果。总之，他做的事情或他对下属做的事情都是好的，其他人做的工作不如他及他的团队。

对于李龙，如果不给他优秀的绩效，部门主管吴君是有压力的，而李龙也信心满满，因为他已经做了足够的铺垫与呈现工作，势在必得。对于陈露，专注于工作，只想着怎么把工作做好，对于绩效并没有那么关注，那么，就应该让老实人吃亏吗？吴君左右为难，把反馈绩效结果的事情一拖再拖。

听完吴君的介绍，馨菊心里暗暗懊悔为什么不早一点来找吴君沟通，其实吴君问到的问题很普遍，就是对于绩效的定义与标准不明确。

于是她对吴君说：“你可以从两个方面来看：一是员工是否完成了绩效目标，也就是绩效周期内的重点工作，就是和他自己的目标比，这是绝对的标准；二是看这两个人的岗位价值与贡献，谁对部门KPI的贡献更大。绩效是为客户创造的价值，包括外部和内部的客户。

“绩效不是比谁的简报发得多，谁获得的点赞多，很多是表面上的功夫。要看谁给内外部创造的价值更大，特别是基于其所在的岗位而言。”

吴君说：“你这么说我就清楚多了，我一直纠结于给谁更好的绩效结果，他们的接受度更好一些，不会进行投诉，其实这样是不好的。我要明确绩效考评的标准，这才是最重要的。”

“是啊，你首先要知道每个绩效等级的标准，然后对照这个标准进行客观的绩效评价。这样，在任何员工对绩效结果有质疑时才能有理有据，才能站得住，有信心面对员工的质疑。”

“我还有一个问题，就是虽然你们给了我们部门绩效比例的分配，比如评价等级为A的比例，但我觉得部门内没有达到评为A的员工，不用完这个名额又觉得有点亏。”

馨菊心里知道她这样想不对，但不好一下子否定她，还是通过引导来实现。“其实绩效评价结果，传递给员工的是一个强烈的管理导向或信号，员工会按照你树立的标杆作为参照的对象。如果你把不合适的人树立为标杆，很可能给员工起到的是负面导向和消极影响。所以，对于A，我建议宁缺毋滥。”

“嗯，你说得对，你今天和我具体针对一些问题和场景沟通，我就清楚多了，困惑都解除了。如果你早点和我沟通就好了，我也不会苦恼这么久。”

馨菊觉得不好意思：“其实是我的问题，我应该一早找你沟通的，以前我一直是在催促你完成任务，没有通过深入沟通帮助你解决问题，你也给我上了很好的一课，以后我会改进工作方法的。”