4.帮业务主管找到问题所在

公司正在开展绩效考核,行政部部长吴君的绩效考核结果一直没有提交上来,职能部门HRBP馨菊很焦急,连续催了好几次。吴君连声说:“好的,好的,很快,很快!”但一直没把结果提交上来。

当哲涛问起绩效管理工作进展时,馨菊摇着头叹息:“唉,都是行政部拖的后腿。”

哲涛接着问:“你具体了解过是什么原因吗?”

“那还用问,肯定说事情忙呗!”

“不一定吧。你是怎么问的。”

“就问绩效考核结果评出来了没有。”

“你这样给业务主管的感觉就是催收任务。业务部门不反馈或晚反馈,一般都会有特殊原因,你要深入了解其问题症结在哪里,然后帮助他们解决,这个过程也是辅导业务主管的过程。”

馨菊半信半疑,但还是敲开了吴君办公室的门,她一见到馨菊,马上说:“你是来要绩效结果的吧,你先等等,我马上反馈。”

馨菊说:“我找你主要是看看你碰到了什么困难,我能不能给你提供支撑。”

吴君眼神里透露出一丝诧异,叹了一口气说:“由于你们是强制性比例的,有两个人的绩效结果很难打出来,我一直犹豫不决,掌心掌背都是肉。我们部门有两个核心骨干,风格和产出维度不一样,我不能确定给谁更好的绩效结果。”

接着吴君介绍了两位骨干李龙和陈露的情况。李龙是典型的社交型员工,目标很明确,领导关注什么就做什么,领导不关注的就不做或能推则推,很会宣传,走上层路线,嘴巴极甜,能把握好与领导接触的关键时刻。然后自己做的大小事情,喜欢经常发简报进行宣传造势和“表功”,让领导看到自己所做的大小事情。而对其他部门或同事求助的事情则能推就推,能不做就不做。所以,看上去他的工作很有成效,做了很多事情,实际上很多工作是形式上的,给一线部门带来增值的东西非常少,没有帮业务部门解决问题。因为他比较喜欢“甩锅”,沟通下来发现他把工作转给了其他人,导致业务主管与员工都不找他了,反而找他的下属或者其他模块的同事。

另一个骨干员工陈露,比较实在,能满足相应一线及其他部门的需求,服务态度也很好,做了很多实实在在的事情。而她由于过于专注工作,不太会琢磨领导意图,不会走上层路线。所以工作做了很多,缺少包装与呈现,她的主管包括隔层主管都看不到她的工作,而一线部门却很认可她,认为她能够反馈他们的诉求,帮助他们解决问题。

李龙往往有意无意地给领导传递信息,他是部门最好的,有意识地贬低陈露,暗示应该给他优秀的绩效结果。总之,他做的事情或他对下属做的事情都是好的,其他人做的工作不如他及他的团队。

对于李龙,如果不给他优秀的绩效,部门主管吴君是有压力的,而李龙也信心满满,因为他已经做了足够的铺垫与呈现工作,势在必得。对于陈露,专注于工作,只想着怎么把工作做好,对于绩效并没有那么关注,那么,就应该让老实人吃亏吗?吴君左右为难,把反馈绩效结果的事情一拖再拖。

听完吴君的介绍,馨菊心里暗暗懊悔为什么不早一点来找吴君沟通,其实吴君问到的问题很普遍,就是对于绩效的定义与标准不明确。

于是她对吴君说:“你可以从两个方面来看:一是员工是否完成了绩效目标,也就是绩效周期内的重点工作,就是和他自己的目标比,这是绝对的标准;二是看这两个人的岗位价值与贡献,谁对部门KPI的贡献更大。绩效是为客户创造的价值,包括外部和内部的客户。

“绩效不是比谁的简报发得多,谁获得的点赞多,很多是表面上的功夫。要看谁给内外部创造的价值更大,特别是基于其所在的岗位而言。”

吴君说:“你这么说我就清楚多了,我一直纠结于给谁更好的绩效结果,他们的接受度更好一些,不会进行投诉,其实这样是不好的。我要明确绩效考评的标准,这才是最重要的。”

“是啊,你首先要知道每个绩效等级的标准,然后对照这个标准进行客观的绩效评价。这样,在任何员工对绩效结果有质疑时才能有理有据,才能站得住,有信心面对员工的质疑。”

“我还有一个问题,就是虽然你们给了我们部门绩效比例的分配,比如评价等级为A的比例,但我觉得部门内没有达到评为A的员工,不用完这个名额又觉得有点亏。”

馨菊心里知道她这样想不对,但不好一下子否定她,还是通过引导来实现。“其实绩效评价结果,传递给员工的是一个强烈的管理导向或信号,员工会按照你树立的标杆作为参照的对象。如果你把不合适的人树立为标杆,很可能给员工起到的是负面导向和消极影响。所以,对于A,我建议宁缺毋滥。”

“嗯,你说得对,你今天和我具体针对一些问题和场景沟通,我就清楚多了,困惑都解除了。如果你早点和我沟通就好了,我也不会苦恼这么久。”

馨菊觉得不好意思:“其实是我的问题,我应该一早找你沟通的,以前我一直是在催促你完成任务,没有通过深入沟通帮助你解决问题,你也给我上了很好的一课,以后我会改进工作方法的。”