全域分销时代，渠道变多了，相应的组织能力体系也需要升级迭代。虽然组织能力的升级是一个系统性工程，但大体可以分为四个方向：

方向1：死磕关键细节。

死磕关键细节的起点在于要有辨别关键细节的能力。

关键细节要有优先级，不能每个都死磕，人的时间、精力和资源都是有限的。

每一位城市经理必须制定自己的渠道优先次序——结合本地市场的特质和现状，确认哪几个渠道是必须全力推动（比如大卖场到家O2O和ERTM）、哪些渠道是适当推动(比如社区团购)、哪些渠道是小团队播种（比如帮助经销商线上开网店）。

方向2：沟通总部资源。

全域分销时代，生意被掰裂了揉碎了，总部和大区的资源也会变得零散。

在一个区域市场，如今的城市经理要想得到更多的资源，必须学会用新渠道的新生意逻辑与总部沟通。越是新渠道，总部和大区的资源部门也不专业、心里也没底，投放与否更多依靠计划的可行性和对执行结果的判断和预测，所以要建立自己的口碑，承诺必达，说到做到。从而在新零售内部资源争取中赢得优势，一旦得到内部资源的良性支持循环，你的新渠道生意增长就会更加顺利。

销售环境一直在变，但是“会哭的孩子有奶吃”这个浅显的资源分配逻辑却始终没变，资源永远是为主动的团队和生意准备的。

方向3：全域客户共创。

无论是新零售O2O、社区团购还是ERTM，都是近几年的新物种。在经营过程中，这些新物种平台也需要快消品企业的助力，而快消品企业有着对消费者深刻的理解和洞察，两者不是简单的合作或依附，而是共同成长和迭代。

因此，城市经理可以主动协助，甚至拿出资源，比如某个平台近期的工作重点是活跃客户数，城市经理可以拿出促销资源，帮助提高客户的活跃数。当你帮助了别人，后期平台的对外展示的资源也会向你倾斜。

当前传统的流通经销商或批发商，受各种渠道的影响而焦虑时，你可以帮助他们做数字化的升级，比如开拼多多店、淘宝店等，提升经销商对数字化工具的应用等，你帮助他们抓住了生意机会，你的销量任务也会得到重视。

方向4：关键人才梯队。

关于全域分销的关键人才梯队，笔者倡导的方式是用“新人”打新市场，刺激资深“老人”加快进步。

让新人做互联网新零售，主要是基于以下三点：

第一，大卖场和传统经销商的谈判，需要一定的经验积累和社会阅历，资深同事更适合，新人相对难把握。

第二，互联网新零售是新物种，大部分合作方也是以年轻群体为主，沟通顺畅，节奏快，不官僚，层级透明，适合新人练兵。

第三，新零售正处于快速发展阶段，销量增长明显，也能刺激“老人”加快学习。尤其是以往瞧不上新零售的人，看见增长，也会主动融入。

市场从来不是一成不变的，城市经理要想获得全域增长，必须具有市场的危机意识。时刻关注市场，管理每一位成员发现问题，即时反馈；看到机会，及时跟进。