全域分销时代,渠道变多了,相应的组织能力体系也需要升级迭代。虽然组织能力的升级是一个系统性工程,但大体可以分为四个方向:
方向1:死磕关键细节。
死磕关键细节的起点在于要有辨别关键细节的能力。
关键细节要有优先级,不能每个都死磕,人的时间、精力和资源都是有限的。
每一位城市经理必须制定自己的渠道优先次序——结合本地市场的特质和现状,确认哪几个渠道是必须全力推动(比如大卖场到家O2O和ERTM)、哪些渠道是适当推动(比如社区团购)、哪些渠道是小团队播种(比如帮助经销商线上开网店)。
方向2:沟通总部资源。
全域分销时代,生意被掰裂了揉碎了,总部和大区的资源也会变得零散。
在一个区域市场,如今的城市经理要想得到更多的资源,必须学会用新渠道的新生意逻辑与总部沟通。越是新渠道,总部和大区的资源部门也不专业、心里也没底,投放与否更多依靠计划的可行性和对执行结果的判断和预测,所以要建立自己的口碑,承诺必达,说到做到。从而在新零售内部资源争取中赢得优势,一旦得到内部资源的良性支持循环,你的新渠道生意增长就会更加顺利。
销售环境一直在变,但是“会哭的孩子有奶吃”这个浅显的资源分配逻辑却始终没变,资源永远是为主动的团队和生意准备的。
方向3:全域客户共创。
无论是新零售O2O、社区团购还是ERTM,都是近几年的新物种。在经营过程中,这些新物种平台也需要快消品企业的助力,而快消品企业有着对消费者深刻的理解和洞察,两者不是简单的合作或依附,而是共同成长和迭代。
因此,城市经理可以主动协助,甚至拿出资源,比如某个平台近期的工作重点是活跃客户数,城市经理可以拿出促销资源,帮助提高客户的活跃数。当你帮助了别人,后期平台的对外展示的资源也会向你倾斜。
当前传统的流通经销商或批发商,受各种渠道的影响而焦虑时,你可以帮助他们做数字化的升级,比如开拼多多店、淘宝店等,提升经销商对数字化工具的应用等,你帮助他们抓住了生意机会,你的销量任务也会得到重视。
方向4:关键人才梯队。
关于全域分销的关键人才梯队,笔者倡导的方式是用“新人”打新市场,刺激资深“老人”加快进步。
让新人做互联网新零售,主要是基于以下三点:
第一,大卖场和传统经销商的谈判,需要一定的经验积累和社会阅历,资深同事更适合,新人相对难把握。
第二,互联网新零售是新物种,大部分合作方也是以年轻群体为主,沟通顺畅,节奏快,不官僚,层级透明,适合新人练兵。
第三,新零售正处于快速发展阶段,销量增长明显,也能刺激“老人”加快学习。尤其是以往瞧不上新零售的人,看见增长,也会主动融入。
市场从来不是一成不变的,城市经理要想获得全域增长,必须具有市场的危机意识。时刻关注市场,管理每一位成员发现问题,即时反馈;看到机会,及时跟进。
夜深了,老王通过今天的复盘和思考更加坚定了一个认知——“在全域分销时代,每天埋头拉车不仅要抬头看路,更要勤抬头,多抬头!”因为互联网思维下的新零售新全域唯一不变的就是时刻在变,唯有动态应对,敏捷布局才能应对快速迭代的营销环境。规律不可逆,人性不可违,组织不可乱,布局不可死!想到这里,老王长舒一口气,今晚可以睡个好觉了,并在心里给自己定了一个小目标“明天不加班,准时下班回家陪女儿上网课……” |