美国人提出了卓越的思想和理念，而日本人则更关注理念、思想的落地，即将理念和思想转化成实用有效的工具。如何实现理念、思想的落地，这也是实施目标管理的关键。

19世纪80年代中后期，随着市场竞争的加剧，以绩效为导向并关注过程管理的经营模式受到重视。日本企业学习并引进了美国的目标管理，一些跨国企业对目标管理进行了有效的改良，并取得了巨大成功。丰田、本田、理光、佳能等一大批卓越的制造企业，有效地运用改良后的目标管理，使其为企业管理绩效的提升服务。他们更善于找到经营目标下的重点经营战略，进而把这些战略展开为部门的职能任务（焦点课题），并以经营计划的形式对部门职能进行授权。他们不主张对职位较低的员工的工作进行详细的职务描述，而是设法动员员工不断尝试新方法，鼓励个体和团队在公司目标的指引下不断超越，持续改善。

事实上，企业目标的最高表现形式是企业经营方针，因此要提出企业经营目标，首先要定义企业经营方针，实现企业目标也就是实现企业经营方针。所以，日本企业习惯把目标管理称作方针管理。

方针管理说到底就是日本式的目标管理。在我看来，由于企业方针往往高于企业数字化的目标，因此可以说方针管理的定位往往高于目标管理，而且更能够引领企业走向未来。

就笔者看来，日本式的“方针管理”其实更靠近目标管理的本质，它在目标管理的基础上发展出了极具特色的系统化的方针管理方法。

（一）方针管理的优点

方针管理源于目标管理，却优于目标管理，原因在于日本企业十分注重理念的落地和方法的研究。日本企业的方针管理有几点值得借鉴：

（1）重视方针管理过程的简单化和标准化。

许多日本企业都将方针管理方法视为提升企业经营绩效的法宝。大到丰田、理光这样的500强企业，小到日本国内的中小企业，都能够自觉运用方针管理方法，使之为企业经营服务。他们从实践中总结归纳出一套标准的管理方式，使方针管理活动简洁明了、高效实用。

（2）重视对战略的分解和改善措施的研究。

方针管理计划书的制定，要求企业经营者能够明确定义和分解经营战略，协同管理者和员工提出实现方针或目标的具体的改善措施，杜绝口号式的计划，反对简单地将数字化目标分解给下属的不负责任的做法。

（3）重视对过程的控制和辅导。

计划制定之后，特别强调的是对计划实施过程的及时跟进、控制与辅导。对过程的跟进和控制主要体现在最高层管理者在中、基层管理者和企业员工实现目标的过程中，给予他们鼓励和支持，为下属实现目标提供有效的辅导和服务，帮助他们增强意识，提高能力。

（4）强调事前的协商和事后的反省。

方针管理活动中强调的事前协商，也就是围绕计划的目标及实现目标的手段、改善的措施等问题进行交流；强调事后的反省，就是在计划实施后，注意总结经验教训，提出进一步的改善措施，以便持续推进各项管理工作。

（5）弱化考核在经营中的作用。

众所周知，在传统目标管理过程中，人们对绩效考核情有独钟，甚至到了严重依赖的程度。但是，对绝大多数自主实现目标能力不强的团队来说，严苛的数据化绩效考核非但不能带来良好效果，反而会造成团队成员对考核的麻木不仁。而且方针管理还可以极大地提高企业经营过程中的执行力和目标实现能力，因此弱化绩效考核在企业经营活动中的作用的做法值得提倡。

（二）丰田、三星、理光等企业热衷方针管理制度

方针管理就是经营者的PDCA，它通常包括长期经营方针、中期经营方针、年度经营计划及各部门的实施计划四个层次的内容。为适应快速变化的经营环境，有些企业将长期方针和中期方针合二为一，做成一个中长期方针。

以下是两张比较典型的方针管理构造图。图1-4是某跨国企业方针管理构造图，图1-5是某500强企业在华工厂的方针管理构造图。

需要特别说明的是，企业中长期经营计划通常是以3至5年为单位进行制定的。某跨国企业规定每三年做一个中长期规划，比如2005年是第六个中长期计划的第一年，那么2005年年初就会提出一个关于未来三年发展的中长期计划，而2006年年初和2007年年初则需要根据形势发展的需要对中长期计划进行调整，2008年年初就要提出下一个中长期经营计划，如此循环往复。

图1-4 ×500强企业方针管理概念图

图1-5 ×500强企业年度方针管理构造图