在20世纪90年代末期，红高粱快餐连锁店曾红火一时，被称为中式快餐的领导者，红高粱的老板乔赢也风光一时，但是不到3年，红高粱就失败了，乔赢也锒铛入狱。

1.“红高粱”发展史

1995年4月15日，红高粱的老板乔赢筹资44万元创办的第一个红高粱快餐店在郑州最繁华的闹市区二七广场开业了。这家以经营烩面为主的小店以麦当劳为样板，店堂明亮、员工统一着装、使用快餐桌椅和收银机，一开张就显示出与郑州几千家烩面馆的差异。面积不足100平方米的小餐馆，日营业额从2000元逐步上升，不久就冲破了万元大关，座位每天的周转次数高达22人次。开业仅几个月，“红高粱”就已经名利双收。

首战告捷后，乔赢又在郑州开了7家“红高粱”分店。只用了短短８个月，红高粱的赢利就达到500多万元，速度惊人。于是，一心想做大事业的乔赢把目标调高：要创造中国的名牌快餐，成为中国的快餐大王。

为了抢占名牌制高点，乔赢力排众议，在红高粱创立不到一年之际，进军北京王府井，这里是麦当劳进入中国的第一站。乔赢看到了在这里开店的宣传效果，他以“打败麦当劳，做中式快餐之王”做为红高粱的口号。

1996年2月15日，“红高粱”王府井分店开业。仅200平方米140个座位的“红高粱”，规模不足麦当劳的三分之一，气魄也略逊一筹，但在吸引食客方面毫不逊色。乔赢进军王府井的战略，一下把“红高粱”提升到与“麦当劳”对等竞争的位置上。一时间，关于“红高粱挑战麦当劳”的各种新闻报道充斥于各类报刊的版面，“红高粱”一夜之间名声大噪，乔赢也成为众星捧月的新闻人物。

“红高粱”不俗的开局吸引了众多投资者的目光，1996年7月，河南省某房地产公司与乔赢签订了合作协议，共同投资、联合组建了河南红高粱快餐连锁有限公司。该公司注资294万元，占49％的股份，原红高粱烩面公司出资304万元，占51%的股份，乔赢出任董事长。房地产公司表示在3个月内筹资2000万元，于是红高粱董事会决定在全国发展20家分店。乔赢很快在海南、天津等地选了10个分店的地址，将一年来的300余万元赢利和房地产公司180万元预付金交了押金、租金及部分前期投资，平均一个店花了40万元，启租期为3个月。启租期到了，房地产公司承诺的2000万元不见踪影，没有后续资金，各地分店处于停顿状态，乔赢被资金搞得焦头烂额。

1997年初，“红高粱”王府井店开张不到一年，“红高粱”就到了危险境地，所有的钱都投入到扩张中去，由于管理没跟上，单店的赢利能力普遍下降。为了筹集资金去支撑扩张计划，乔赢走上了非法集资的道路，利息惊人的高：年息30%。一拿到集资款，热情似火的“红高粱”又开始气势磅礴地宣称：3年内，红高粱要在全世界开２万家连锁店！哪里有麦当劳，哪里就有红高粱！

但是口号不能代替利润，1998年底，红高粱开始全线崩溃，各地的直营店纷纷倒闭，加盟店纷纷解约，债主上门逼债。1998年12月，“红高粱”起家的第一家店——郑州“二七店”被法院查封。红高粱彻底失败了，距离“二七店”正式开业只有3年半的时间。

2.对比小肥羊和红高粱

对比红高粱和小肥羊，两个公司有很多相似之处。

（1）从起步时的实力来看，红高粱的起点是郑州二七广场的一家小店，而小肥羊的起点是包头市的一家小火锅店，起家时的实力都很弱小。

（2）从扩张速度来看，小肥羊的扩张速度比红高粱还要快，小肥羊差不多在3年内，开店数量将近600家，远多于红高粱。

（3）从连锁管理能力来看，小肥羊和红高粱在起步阶段没有多大差距，双方都没有连锁管理经验，基本上都是凭着感觉走的。

既然两个公司差别很小，为什么结果会相差这么大，为什么小肥羊能取得巨大成功，而红高粱却惨遭失败，企业家乔赢本人也深陷牢笼呢？最根本的原因在于以下三点：

（1）小肥羊是特许加盟，而红高粱是自筹资金、自建连锁店。小肥羊只是出租品牌，然后收取加盟费，同时由于小肥羊统一提供独特汤料和羊肉，又可以得到一笔收入。而红高粱在实力弱小之时就几乎完全依靠自己的资金来扩张，资金严重不足，为了扩张，甚至不惜贷款、集资。由于现金短缺，过分扩张还对已有的连锁店的经营造成了严重冲击。

（2）虽然小肥羊也有自营店，但绝大多数都是加盟店，加盟者就是老板。这些加盟店的小老板在经营加盟店的时候，因为是经营自己的产业，所以会尽心尽力。红高粱则恰好相反，在各处开店并没有做好市场研究，投资回报很差。例如，“王府井店”从宣传的角度来看非常成功，但是赢利非常有限、店面太小、座位太少，面条的质量比起郑州的红高粱店差距很大；由于租金贵，所以难免压缩成本，烩面的性价比并不高。开店初期，很多消费者出于好奇慕名而来，后来发现不过如此，来得就少了。

（3）小肥羊不炒作，踏踏实实赚钱，一边赚钱，一边改进管理；而红高粱一直在炒作，基本上没有在单店管理上下功夫。红高粱从炒作的角度很成功，但是始终拿不出“真东西”，消费者也不傻。

从小肥羊和红高粱的成败对比中，我们可以得到很多启示。国内连锁企业遭遇失败大多不是扩张之误，而是患了一些“中国式”的内伤，这些内伤大致可以分为三类：

（1）“革命浪漫主义”。例如，红高粱把“做生意”当作是“为国争光”或“为某某省市争光”的政治任务，只能进、不能退，不把生意当作生意，不讲经济效益，只图一时过瘾。

（2）圈钱游戏。例如，2004年倒闭的普尔斯马特。普尔斯马特的老板从一开始就做好了一个“套”，先做单店，然后赶紧做连锁，一方面可以多压供货商的钱，另一方面可以从银行贷款，然后卷了钱，一走了之。

（3）暗渡陈仓。例如，中关村的仪科惠光，搞连锁的目的是为了上市圈钱，在短期内扩张连锁店的数量和销售规模是能否上市的关键条件，仪科惠光因此不惜“高进低出”，导致自己现金流断裂而失败。

很多人把连锁企业的失败归因于连锁管理水平低，这是不对的。多数情况下，一个立足于正常“做生意”的连锁企业的失败原因往往是由于没有抓住市场机会，或者错误地估计了市场机会。