当企业准备解决存在的库存问题时，要考虑到着手对象不仅仅是库存，库存只是供应链寻求供需匹配的副产品，是用来换取时间以达成供需匹配的，它与需求提前期、供应链全程各环节的时效性、产品与物料多样性等密切相关。当供需时间差越小、产品与物料品类越少时，供应链对库存的依赖性就会越低，反之就越高。所以，着手改变库存管理方式、方法之前，应该先逐一审视影响库存的非库存性要素，这是系统化解决问题所必需的。

1.​ 控制产品复杂度

前面专门探讨过产品复杂度对供应链的影响，在此知识提醒一下产品复杂度对库存也有很大影响。一个企业不可能单纯为了方便管理库存而选择更少的产品种类，但不必要的、不赚钱的多产品状况应该被有效控制。对于产品结构复杂性而言，可以说是一个影响库存的重要因素，如果控制好器件与物料对重用度，会乘法级降低物料种类，这对于控制库存作用巨大。

我在一个生产沙发架的五金企业遇到一件事，设计部门针对不同产品总是做出完全不同的部件，他们确信必须这么做。而采购主管告诉我，有时候接到一个新部件需求时，供应商都忍不住说：“前几个月我司为你们生产的某某型号部件可以替代这个新部件，你们为什么要搞出这么多款式呢？”

2.​ 压缩采购提前期

采购端对库存的影响，不仅仅是在采购提前期方面，还有供应产能、供应可持续性方面。当一种物料的供应可预见性不让人放心时，势必要通过做库存的方式来降低风险。所以从库存管理角度，采购应该做好如下几件事：

​ 选好供应商，选择供应商不能仅仅盯着物美价廉，还要看其供货响应周期、产能与供应可持续性。

​ 管理好供应商组合。一方面要控制好独家供应商数量，独家供应商不仅在商务上使企业处于被动，在供货产能保障上、响应周期改善积极性等方面都有风险；另一方面供应商数量过多也不好，除了管理成本高、不能发挥批量采购的经济效应外，也不利于深度管控供应商，让供应商在备货、压缩供货周期等方面持续做出改善。

​ 管理好与供应商长期合作关系，要让供应商放心备货、优先满足我方要货需求、持续改善响应敏捷度和柔性，需要建立互利的、信任的双边关系。

​ 供应商对于帮助我方减少产品结构复杂度、增强物料可重用性提供很大帮助。

​ 让供应商对关键物料进行提前备货、备料事宜，建立计划、采购、供应商三方参与的例行沟通机制。

3.​ 压缩生产周期

库存的实质是以存量换时间，与需求周期和供货周期都紧密相关，供货周期由生产周期、采购周期、物流周期组成，这三个周期的压缩都有助于减轻库存压力。对成品库存而言，生产周期缩短可以降低成品备货库存量；对原材料库存而言，生产周期缩短一定意义上可以相对减轻采购周期的压力，进而降低原材料库存水平。

4.​ 提升物流效率

物流效率直接影响的是周转库存，物流效率低了，就需要更大的周转库存保障各个环节不断料。物流效率涉及全物流环节，供应商送货、IQC检验入库、生产领料、成品入库、成品发货、公司原材料仓库分布、成品仓库分布也都会影响物流效率。采购端的物流周期过长，效果相当于采购周期过长，就要用更多库存来确保供应安全；销售端的物流周期过长，效果相当于生产周期过长，同样需要更多的成品库存来确保交付安全。

5.​ 库存管理的存量监控与反馈回路

从控制论角度看，对库存的管理是一个控制循环过程，控制必须依赖对现状存量与流量的反馈来进行，反馈信息越准确、越快速，控制就会越有效。所以随时掌握库存量、库存变化量是库存管理的基础之基础。很遗憾的是，很多企业，哪怕是业界知名度很高的企业，这些基础工作都没有做扎实。无疑反馈信息的缺失或偏差、反馈效率的低下对库存管理水平影响很大。要改善这些工作有五个要点：

​ 做好账实相符。在当前信息工具并不缺乏、并不昂贵的时代，账实相符做不好，主因一定是管理问题，而非信息化问题。

​ 例行化对库存的多维度分析，即包括对存量信息的动态统计、分析与监控，也包括对进出流量信息的动态统计、分析与监控，还可以包括对物料模拟齐套性的分析等。

​ 建立正式的反馈回路。仅仅依靠专业岗位和相关管理者经验性的自发式反馈回路是远远不够的，要通过反馈信息的结构化、反馈频率的要求、反馈方式的明确定义建立起机制化的库存反馈回路，及时让各个层面的监控者、决策者了解情况并做出及时响应。比如每个月的库存存量与流量信息应该反馈到S&OP会议进行评估和决策，每周需求计划、物料计划、生产计划的沟通例会应该共同审视库存存量与流量信息并做出必要的响应。

​ 要明确与库存管理相关的OWNER制度，包括在账实相符方面的具体责任落实、库存数据统计与分析的责任落实、反馈路线的责任落实、依据反馈信息做出决策的管理责任落实等。

​ 建立信息化的库存管理中控平台。谈到这个问题，其实并非一定意味着要花巨资导入BI软件，在ERP或者外挂系统开发出这些功能并非特别困难的事。

6.​ 管理好“异常”库存

“异常”库存指那些存在于仓库，但实际并不能使用的库存，这些库存不及时进行清理，不仅在库存管理费用上是不划算的，还会影响库存水平管理。呆滞物料要及时清理，超存物料要及时清理，待处理品、返修品都要尽快做出明确处理结论，可替代使用的尽早采取措施替代使用、降级使用，该变卖的及时变卖，该报废的及时报废。

7.​ 明确部门分工、理顺部门接口关系

管理可以从两个维度进行诠释：一是运筹学意义上的，管理就是寻求最佳的资源配置方式与运作方式；二是人性学意义上的，管理就是驾驭组织不同构成部分之间的博弈，以促进跨部门的协同。运筹学意义上的资源配置与运作方式是管理体系的主体可视部分，后者却是管理有效性的关键。跨部门立场博弈是“人性”的现实体现，比如销售部门总是希望备有足够的库存应对可能突发而来的客户需求，而计划部门总是希望可以维持较小的库存量；采购部门不愿意在供应商处建立库存，因为一旦这些库存没有被使用，最后还是采购去善后。

我们讲库存管理方式、方法时，多是从运筹学角度出发的，而确定库存各关节有效性的关键是驾驭跨部门的立场博弈，达成良好的跨部门协同。所以我要特别单列一个小题目强调与库存管理相关的部门分工、跨部门接口关系的重要性，无论对何种库存管理方式、方法，跨部门协同顺畅度都是管理有效性的关键所在，不要把改善库存管理的期望都放在是从库存管理方式、方法、工具等方面，要关注部门分工、部门接口关系设置，这些是一切库存管理手段的基础和关键。现实中企业库存管理不佳的主因，往往不是在方式、方法、工具上，而是在跨部门协同管理上。

明确与库存相关的部门分工、理顺跨部门接口关系不能仅仅通过组织分工、部门职责说明这些手段，而是要通过更系统的流程优化。流程优化的核心意义不在做事的指引步骤本身，而在于通过流程方式动态地、场景化地明确了部门分工，在要素层面精准定义跨部门的接口关系。