你的下属在“一对一会议”中对你说：“我遇到一个问题，领导可得帮帮我，告诉我应该怎么办”。你琢磨了一下就告诉他说，你应该这么做……一、二、三、四说了一遍，然后下属按照你说的去做，果然一次成功——他很高兴，你也很高兴——这个事情做成了。然后你拿这件事情作为你培养人的案例到处去吹牛，说自己在培养下属方面花了很多功夫。

这样培养人真的对吗？

如果下属按照你说的去做却没做好怎么办？这时你就需要帮助下属冥思苦想，应该如何操作最后才能成功——你就此成为救火队长，在四处冒烟吐火的职场上到处奔走，帮助下属去灭火。

“一对一会议”应该这么开吗？当然不是，本质而言，“一对一会议”是教练式管理74活动的最佳媒介，就像上一节中谈到的——“下属不但是问题提出者，也应该是解决方案提出者”。

（一对一会议）

-​ 下属说：“我遇到一个问题，领导可得帮帮我，告诉我应该怎么办？”

-​ 你回答他：“你把这个问题详细给我描述一下。”

-​ ……(下属描述问题)

-​ 你回答说：“还有没有？”

-​ ……(下属继续描述问题)

-​ 你再问：“你确定没有了？”

-​ 下属开始思考，想了一会之后他告诉你：“没有了，就是这个问题。”

-​ 你回答说：“你认为解决这个问题的关键点是什么？”

-​ 下属思考了一会儿之后说：“我认为解决这个问题的关键点是……。”

-​ 你问道：“搞定这个关键点是不是就真的能解决这个问题？”

-​ 下属说：“应该可以解决。”

-​ 你问：“到底行不行，仔细想一想？”

-​ 下属又陷入沉思，思考之后说：“搞定这个关键点真的可以解决问题。”

-​ 这时候你问他：“你觉得怎么做能够搞定这个关键点呢？”

-​ ……(下属描述解决方案)

-​ 这时候你又问了一句：“你确定这个方法可行吗？”

-​ 下属仔细思考之后回答说：“应该可行”！

-​ 你接着说：“那你的计划是什么？”

-​ ……(下属描述工作计划)

-​ 你问：“那么你需要我协助吗？”

-​ 下属说：“应该不需要，如果需要的话我会来找你。”

-​ 你问：“你准备什么时候开始？”

-​ 下属说：“我一会回去就开始！”

-​ 你最后再问一句：“我怎么能知道你完成的如何了？”

-​ 下属说：“每隔两天我来给你汇报一次。”

-​ ……

这种教练式管理似乎很轻松，不过，在实际操作中管理者需要非常耐心，有一颗成就他人的心。因为有的事情自己明明很熟悉，20分钟就能解决问题，但为了让下属自己成长，不得不用一个小时引导下属自己去找到答案。75

除上面这种教练式的管理外，在“一对一会议”的过程中，上司要书面记录关键点：

关键点一：下属就某件事情做出承诺的时候，比如某一个货品的交期、销售的金额、回款的时间等等，应该作书面记录。

关键点二：当你对下属提出建议、并被下属认可的时刻，双方最好都要记下来。

关键点三：双方在沟通中出现的火花和亮点，以及双方经过深入思考和沟通之后发现工作中的一些不确定因素。这些工作不见得立即去做，但属于重要而不紧急的工作，需要记下来，未来应该着手推动解决。

作为下属的绩效评价人，上司应该准备一个小本子——“被考评人绩效表现备忘录”。关键点一和二可以作为备忘录上的主要内容（在适当的时候记录完成情况），在你们某次沟通的时候拿出来，作为佐证和补充。

此外，在“一对一会议”时间内，可以跟下属谈一点与具体工作无关的题外话。最好是平时没有机会谈的，比如他（她）在生活上遇到了哪些困难？在工作上遇到了哪些非常困扰的东西？对现在的工资、现在的奖金有什么意见？对行业未来的发展是不是产生了怀疑？未来的职业理想等等，这会很好地加深双方的互信。如果氛围足够好，下属会主动谈谈心里话，比如说，他（她）可能会说准备在半年之后离职，虽然这会令你感到意外和突然，但同时会让你整体工作安排更加从容，有了更大的空间提前准备应对变化。

在“一对一会议”的中期进程中，上司要多听少说，多听对方讲讲，多采用开放式的问题，比如“你对……感觉如何”、 “你怎么看……”、“对此我能做些什么？”之类的问题。一个好的经验法则是听的比说的多两倍。

“一对一会议”最好不要在线上开。由于疫情因素和技术进步，在线会议越来越普遍。“一对一会议”当然也可以在线进行，但是和面对面相比，在线方式大大降低了会议效果。在收集信息和传递信息上，由于两个人并不是面对面，难以收集由表情、微动作、肢体语言表达出的丰富信息，再加之有时候还有网络延时的障碍，以及声音传递的失真，甚至会造成双方的误解。所以，如果要在网上开一对一会议，需要双方有完备的准备以及更充分的互动才能达到目的。此外，如果是开在线一对一会议的话，需要双方互相交换会议记录，以确保双方的理解没有歧义。