运动式管理的危害
不知道是什么原因,中国的很多企业很喜欢搞运动式管理,比如:XX营销年、XX营销月,彷佛只要戴上一个“帽子”,事情便会迎刃而解了。
某天晚上10点多了接到客户打来的一个电话,火急火燎的冲着我说:“快给我想几个主题,要包括这个月和这一年的活动主题。”我问他具体内容是什么,他说:“先不要考虑内容,想主题就行了,要求大气、有煽动力,诸如:G20峰会等。马上就要想出来、发给我。”我问他:“为什么要搞这些,有什么用处。”他说:“你不要问,反正领导安排的,你想出来就是了。”这样的事情,每年都会碰到很多次,让人摸不着头脑。
很多企业都在说要“狠抓管理”,提升管理水平,特别是营销队伍,要进行精细化营销、量化营销等。“质量月”“服务月”“企业文化月”……等活动层出不穷,开大会、黑板报、宣传栏、横幅、表彰等纷纷出场,一时间公司上下热闹非凡,但过后往往是销声匿迹、不知所踪。
所谓运动式管理,是指打破常规管理的节奏或状态,按照政治运动的方式来进行的一种管理方法。“整顿”“突击”“会战”“集中行动”“督查”等词汇常见诸于报刊。以企业为例,至今还有不少企业是靠“突击”“大会战”来组织生产的。
我们常说的“管理”是围绕公司而展开的。
第一,经营讲结果,管理讲过程,这是经营与管理的最大不同。
因为企业是个经济组织,一般来说,企业最终的目的主要还是盈利。这是市场经济的规律。但是,为了达到这一结果,必须要有过程的保障,这就是管理。管理的目的是为了支撑并保证经营结果的实现,因此,管理表现为一个过程。正因为管理是一个过程,是每天必须重视的过程,因此,寄希望“搞运动”来提高管理水平,是一种不现实的急功近利的行为。
第二,管理是一个系统化的、管理化的行为。
为了实现企业的目标,必须在人员、质量、成本、时间、服务、文化等一系列方面进行整体性思考。如果不做整体性思考,凭自己的灵性抓住其中的一点,搞运动搞形式,必然会顾此失彼。其实对大多数搞运动式管理的企业而言,质量、服务、文化都是常规的基础管理,都必须花苦功踏踏实实一件一件去做,在做的过程中将不同方面结合起来,整合成公司的常规管理系统。
第三,急功近利,形式主义的管理违背了管理的变革规律。
管理是科学又是艺术,但管理首选是科学,科学必然有其内在的规律。中外企业管理变革的经验与教训表明,管理变革成功与否关键取决于以下要素:
一是思路理念是否正确;
二是高层领导的支持;
三是执行是否到位。
四是能否改变员工的思想和原有的行为习惯。
第三、四项尤其关键,落实与否及员工习惯的改变都不是一蹴而就的,需要一个过程,这个过程甚至是漫长的、痛苦的。这些方面都不是搞一、二次运动就可以解决的,需要足够的耐心,假以时日才能做到。任何急躁的情绪和做法不仅起不到作用,有时甚至是走向反面。
第四,企业缺乏创新后好的管理理念落实执行的基础和办法。
管理不在于先进与否,而在于落实和执行。再好再新的理念,如果不能得到落实,无异于胡思乱想。时下新的管理理念层出不穷,许多企业在没有找到一种贯彻落实执行的办法,便匆匆忙忙加以引进,结果不但没起到作用,反而助长了一种形式主义风气,不利于管理。
运动式的管理不仅有害,而且劳民伤财、怨声载道。
如何推进企业管理的进步
第一,好的管理是平稳的管理,不是“搞运动”搞出来的。
第二,必须要有使管理落实执行的有效方法。
使好的、新的管理理念能落实,不仅表现在思想、概念和文化上,更重要的是体现在行动和执行上。而所谓的行动和执行,主要是指围绕着目标而展开的过程和行动,以及对此的评价考虑办法,尤其是后者,没有考核就没有管理。
第三,抓住企业当前最重要的问题并找到解决的办法,促进管理的进步。
不管是哪个企业,管理上存在各种各样的问题,是很正常的事。抓住影响本企业发展最重要的管理问题,持之以恒进行改善,日积月累,必有成效。
第四,要有团队执行好各种制度。
很多企业的各种战略、制度汇总了很多套,可是都存在文件柜里,不是不想落实,而是没有人能落实好。好的团队,拥有良好素质的团队是执行力强,保证执行效果,达到目标的根本保证。
在一家单位听到一件事情,说某一天,单位里管水费的人忽然发现用水量增加了不少,觉得是一个问题,但是大家也没有往心里去,似乎也没有人要去认真得探究一下为什么会这样。等到上级开始搞“厉行节约”活动之后,才想起这个事情来,派人查查看吧。一查原来是大楼下面的输水管出了问题,大量的水哗哗地流失浪费了。后来,这个事情还被上报,作为“节约运动”活动的成绩。
运动式管理,一种典型的“头痛医头、脚痛医脚”式的管理。纪律不严明了,质量下降了,营销不得力了,总是靠发动一场“企业内部运动”来突击解决。企业老板成了“消防队员”,随时扑向“失火”的角落。好处在于立竿见影;坏处在于扰乱了企业经营的正常轨迹,透支了企业的人力、物力、财力。
“难”在销售管理系统
订货会结束后,我就找不到陈经理了。第二天早上,按照计划要进行全面的市场指导和检核,可是电话一直打不通。费劲心思到处联系才得知,陈经理昨晚喝高了,喝高了其实不容易。他在这个时候喝高,意料之外,也是情理之中。整个公司的营销体系提升和建设基本上落到他的头上,尽管不能说是全部,但陈经理也是真正意义上的、唯一营销体系提升的“着力点”。可以看出他的责任、压力。
刚开始的时候,公司领导层的想法比较简单,无非是想通过一系列的常规、专题的培训和训练,提升营销团队的整体素质,使他们具备一定的销售和管理技能。但推行下去之后,发现事情并没有那么简单。原因其实也并不复杂:一是团队的素质层次不齐,个体需求并不一样,甚至差异很大;二是某些短期的培训只能起到改变观念和激发士气的作用,等到培训完了,下到市场又等于零。
既然这样的短期培训效果差,公司决定从现场指导、帮扶开始,结合到具体的营销活动,从营销行为入手开始改变,再到制度、流程和规范化。这是对的,先告诉销售人员怎么做,然后手把手的教,并将这些制度化、流程化,最后形成习惯。
推行的时候,又遇到了问题,手把手教了一次,下次又忘了,更加令人头疼的是,销售人员不服气。你说好就好,不好就不好?我哪点没有做好?所以,那些陈列、堆头、促销活动还是没有得到很好的改观。到了这时候,陈经理才发现,公司缺少基本的标准。以前公司没有这方面的标准,就算有一些,也是一个框架和零散的资料,不足以指导销售人员的日常工作。
陈经理马上汇总三方制定和完善了这方面的“标准”,并进行了部门销售人员的培训。“标准”总算是可以“执行”下去了,但问题才真正的暴露出来,而不是真正得到解决。业务人员发现自己的工作量大了很多,开始抱怨,这就牵扯到销售人员的考核了。以前是“目标管理”,他们所谓的目标管理就是公司下达一个目标,分解到重点产品和其他产品或者品类,再分解到区域和经销商。至于怎么完成目标,也不是没有规划,而是太模糊,基本上除了按照一个费用率提供支持外,就是靠强压了。
销售人员考核,基本上是考核销量,比重占到了95%以上,也就是说,销量完不成当月的95%,就得不到奖金,这很不科学。这个95%其实是不用设立的,因为这跟100%完成有什么区别呢。那些只能完成80 ~90%的销售人员有什么动力去完成任务呢?反正这个月没有奖金了,干脆下个月一起完成算了。考核的问题解决了,接下来应该没有问题了吧,陈经理发现,他又错了。
活动进行了一段时间,发现光有活动,人员到位了吗?费用到位了吗?计划推进时间合理吗?人员分工到位了吗?有计划吗?监控到位了吗?……一系列的问题摆在了陈经理的面前,此时,他也有些迷糊了。没办法,还得要做啊,接着进行了管控和制度的制定,等到这些建立好了。活动要报账啊,公司原有的流程不支持这个报账的流程,因为以前没有这样的活动进行核销,现在制定的表格和流程,财务、市场部等都不知道怎么处理……
大家似乎都把怨气撒到了陈经理头上,领导有意见:给了你们那么多费用,落实到位了吗?那么多活动什么时候开始的,什么时候结束的,效果怎么样?其他职能部门也有意见:你们自己在搞,我们不知道,你们提供的表格和制度跟我有什么关系?每人都给我一套制度,我们这个部门还要不要工作了,要怎么工作?他们说的有没有道理,肯定有道理,但都是陈经理的错误吗?肯定不是,那问题出在哪了?
陈经理有些冤枉,也有些沮丧。做了那么多事情,到头来似乎变成了自己一个人的责任,何苦呢?委屈是一定的了。有人说:男人的胸怀就是被委屈撑大的!很有几分道理啊!
现在的问题不是“做事”,而是“做事”的方式。这个方式,经过几个月的摸索、摸着石头过河,经过委屈、误解、白眼、抵触……凝结为两个字:沟通。准确的说是四个字:有效沟通!
沟通对于每个营销管理者都是至关重要的,大家也都知道,但很多时候沟通却成了一个“幌子”,一个“挡箭牌”,甚至是一个皮球,被大家踢来踢去。营销的“改革”总会遇到各种阻力,不管是主观的还是客观,我们要用积极的态度来面对他,而不是抵触。陈经理的困难可能并不是我们每一个销售管理人员都会碰到,因为他是改革的“着力点”,但或多或少都会碰到一些。技巧方面是比较容易改变的,难改的是观念和习惯,而对于沟通,或者说有效沟通,我们需要做好以下几点。
1. 让领导知道你在干什么
更重要的是要让相关职能部门的人知道你在干什么。只有这样,你才不会孤单。让职能部门的人参与其中——哪些制度和流程是我们原来有的,可以继续使用的;哪些是没有,需要增加的;哪些不合理,需要更新的,这才是有效沟通。而不是我做好了,跟你说一下,通报一下,更不能直接拿出一些制度,进行所谓的“强推”。如果这样,会遇到很大的阻力。
2. 融入而不是另起炉灶
用原有的方式对待他们,选择能用的,增加没有的,改变一些不合理的,但前提首先是对他们表示尊重。
3. 计划、监控和总结
知道自己在干什么,更要让领导知道工作进展的时间表,以及怎么去监控、落实到位。对进行到一段时间和结束的活动要进行总结和效果评估。
4. 让下属有紧迫感
不能自己忙完了一切,下面的人还不知道干什么。要有明确的市场辅导、指导和支持的计划和措施,以及检查考核评估的计划,时刻保持市场的高压态势,没有压力的销售是完不成公司下达的任务的。
5. 不要让自己成为孤家寡人
没有公司相关部门的支持,你再牛也不过是过眼云烟,现代的销售已经不再是散兵游勇、孤军奋战,需要团队的配合和系统制胜。你想走的自如和有成就感,那就先融入,再改革;先沟通,再调整;先试点再复制。天下没有难走的路,看你用什么方式和工具!