运动式管理的危害

不知道是什么原因，中国的很多企业很喜欢搞运动式管理，比如：XX营销年、XX营销月，彷佛只要戴上一个“帽子”，事情便会迎刃而解了。

某天晚上10点多了接到客户打来的一个电话，火急火燎的冲着我说：“快给我想几个主题，要包括这个月和这一年的活动主题。”我问他具体内容是什么，他说：“先不要考虑内容，想主题就行了，要求大气、有煽动力，诸如：G20峰会等。马上就要想出来、发给我。”我问他：“为什么要搞这些，有什么用处。”他说：“你不要问，反正领导安排的，你想出来就是了。”这样的事情，每年都会碰到很多次，让人摸不着头脑。

很多企业都在说要“狠抓管理”，提升管理水平，特别是营销队伍，要进行精细化营销、量化营销等。“质量月”“服务月”“企业文化月”……等活动层出不穷，开大会、黑板报、宣传栏、横幅、表彰等纷纷出场，一时间公司上下热闹非凡，但过后往往是销声匿迹、不知所踪。

所谓运动式管理,是指打破常规管理的节奏或状态，按照政治运动的方式来进行的一种管理方法。“整顿”“突击”“会战”“集中行动”“督查”等词汇常见诸于报刊。以企业为例,至今还有不少企业是靠“突击”“大会战”来组织生产的。

我们常说的“管理”是围绕公司而展开的。

第一，经营讲结果，管理讲过程，这是经营与管理的最大不同。

因为企业是个经济组织，一般来说，企业最终的目的主要还是盈利。这是市场经济的规律。但是，为了达到这一结果，必须要有过程的保障，这就是管理。管理的目的是为了支撑并保证经营结果的实现，因此，管理表现为一个过程。正因为管理是一个过程，是每天必须重视的过程，因此，寄希望“搞运动”来提高管理水平，是一种不现实的急功近利的行为。

第二，管理是一个系统化的、管理化的行为。

为了实现企业的目标，必须在人员、质量、成本、时间、服务、文化等一系列方面进行整体性思考。如果不做整体性思考，凭自己的灵性抓住其中的一点，搞运动搞形式，必然会顾此失彼。其实对大多数搞运动式管理的企业而言，质量、服务、文化都是常规的基础管理，都必须花苦功踏踏实实一件一件去做，在做的过程中将不同方面结合起来，整合成公司的常规管理系统。

第三，急功近利，形式主义的管理违背了管理的变革规律。

管理是科学又是艺术，但管理首选是科学，科学必然有其内在的规律。中外企业管理变革的经验与教训表明，管理变革成功与否关键取决于以下要素：

一是思路理念是否正确；

二是高层领导的支持；

三是执行是否到位。

四是能否改变员工的思想和原有的行为习惯。

第三、四项尤其关键，落实与否及员工习惯的改变都不是一蹴而就的，需要一个过程，这个过程甚至是漫长的、痛苦的。这些方面都不是搞一、二次运动就可以解决的，需要足够的耐心，假以时日才能做到。任何急躁的情绪和做法不仅起不到作用，有时甚至是走向反面。

第四，企业缺乏创新后好的管理理念落实执行的基础和办法。

管理不在于先进与否，而在于落实和执行。再好再新的理念，如果不能得到落实，无异于胡思乱想。时下新的管理理念层出不穷，许多企业在没有找到一种贯彻落实执行的办法，便匆匆忙忙加以引进，结果不但没起到作用，反而助长了一种形式主义风气，不利于管理。

运动式的管理不仅有害，而且劳民伤财、怨声载道。

如何推进企业管理的进步

第一，好的管理是平稳的管理，不是“搞运动”搞出来的。

第二，必须要有使管理落实执行的有效方法。

使好的、新的管理理念能落实，不仅表现在思想、概念和文化上，更重要的是体现在行动和执行上。而所谓的行动和执行，主要是指围绕着目标而展开的过程和行动，以及对此的评价考虑办法，尤其是后者，没有考核就没有管理。

第三，抓住企业当前最重要的问题并找到解决的办法，促进管理的进步。

不管是哪个企业，管理上存在各种各样的问题，是很正常的事。抓住影响本企业发展最重要的管理问题，持之以恒进行改善，日积月累，必有成效。

第四，要有团队执行好各种制度。

很多企业的各种战略、制度汇总了很多套，可是都存在文件柜里，不是不想落实，而是没有人能落实好。好的团队，拥有良好素质的团队是执行力强，保证执行效果，达到目标的根本保证。

在一家单位听到一件事情，说某一天，单位里管水费的人忽然发现用水量增加了不少，觉得是一个问题，但是大家也没有往心里去，似乎也没有人要去认真得探究一下为什么会这样。等到上级开始搞“厉行节约”活动之后，才想起这个事情来，派人查查看吧。一查原来是大楼下面的输水管出了问题，大量的水哗哗地流失浪费了。后来，这个事情还被上报，作为“节约运动”活动的成绩。

运动式管理，一种典型的“头痛医头、脚痛医脚”式的管理。纪律不严明了，质量下降了，营销不得力了，总是靠发动一场“企业内部运动”来突击解决。企业老板成了“消防队员”，随时扑向“失火”的角落。好处在于立竿见影；坏处在于扰乱了企业经营的正常轨迹，透支了企业的人力、物力、财力。

“难”在销售管理系统

订货会结束后，我就找不到陈经理了。第二天早上，按照计划要进行全面的市场指导和检核，可是电话一直打不通。费劲心思到处联系才得知，陈经理昨晚喝高了，喝高了其实不容易。他在这个时候喝高，意料之外，也是情理之中。整个公司的营销体系提升和建设基本上落到他的头上，尽管不能说是全部，但陈经理也是真正意义上的、唯一营销体系提升的“着力点”。可以看出他的责任、压力。

刚开始的时候，公司领导层的想法比较简单，无非是想通过一系列的常规、专题的培训和训练，提升营销团队的整体素质，使他们具备一定的销售和管理技能。但推行下去之后，发现事情并没有那么简单。原因其实也并不复杂：一是团队的素质层次不齐，个体需求并不一样，甚至差异很大；二是某些短期的培训只能起到改变观念和激发士气的作用，等到培训完了，下到市场又等于零。

既然这样的短期培训效果差，公司决定从现场指导、帮扶开始，结合到具体的营销活动，从营销行为入手开始改变，再到制度、流程和规范化。这是对的，先告诉销售人员怎么做，然后手把手的教，并将这些制度化、流程化，最后形成习惯。

推行的时候，又遇到了问题，手把手教了一次，下次又忘了，更加令人头疼的是，销售人员不服气。你说好就好，不好就不好？我哪点没有做好？所以，那些陈列、堆头、促销活动还是没有得到很好的改观。到了这时候，陈经理才发现，公司缺少基本的标准。以前公司没有这方面的标准，就算有一些，也是一个框架和零散的资料，不足以指导销售人员的日常工作。

陈经理马上汇总三方制定和完善了这方面的“标准”，并进行了部门销售人员的培训。“标准”总算是可以“执行”下去了，但问题才真正的暴露出来，而不是真正得到解决。业务人员发现自己的工作量大了很多，开始抱怨，这就牵扯到销售人员的考核了。以前是“目标管理”，他们所谓的目标管理就是公司下达一个目标，分解到重点产品和其他产品或者品类，再分解到区域和经销商。至于怎么完成目标，也不是没有规划，而是太模糊，基本上除了按照一个费用率提供支持外，就是靠强压了。

销售人员考核，基本上是考核销量，比重占到了95%以上，也就是说，销量完不成当月的95%，就得不到奖金，这很不科学。这个95%其实是不用设立的，因为这跟100%完成有什么区别呢。那些只能完成80 ~90%的销售人员有什么动力去完成任务呢？反正这个月没有奖金了，干脆下个月一起完成算了。考核的问题解决了，接下来应该没有问题了吧，陈经理发现，他又错了。

活动进行了一段时间，发现光有活动，人员到位了吗？费用到位了吗？计划推进时间合理吗？人员分工到位了吗？有计划吗？监控到位了吗？……一系列的问题摆在了陈经理的面前，此时，他也有些迷糊了。没办法，还得要做啊，接着进行了管控和制度的制定，等到这些建立好了。活动要报账啊，公司原有的流程不支持这个报账的流程，因为以前没有这样的活动进行核销，现在制定的表格和流程，财务、市场部等都不知道怎么处理……

大家似乎都把怨气撒到了陈经理头上，领导有意见：给了你们那么多费用，落实到位了吗？那么多活动什么时候开始的，什么时候结束的，效果怎么样？其他职能部门也有意见：你们自己在搞，我们不知道，你们提供的表格和制度跟我有什么关系？每人都给我一套制度，我们这个部门还要不要工作了，要怎么工作？他们说的有没有道理，肯定有道理，但都是陈经理的错误吗？肯定不是，那问题出在哪了？

陈经理有些冤枉，也有些沮丧。做了那么多事情，到头来似乎变成了自己一个人的责任，何苦呢？委屈是一定的了。有人说：男人的胸怀就是被委屈撑大的！很有几分道理啊！

现在的问题不是“做事”，而是“做事”的方式。这个方式，经过几个月的摸索、摸着石头过河，经过委屈、误解、白眼、抵触……凝结为两个字：沟通。准确的说是四个字：有效沟通！

沟通对于每个营销管理者都是至关重要的，大家也都知道，但很多时候沟通却成了一个“幌子”，一个“挡箭牌”，甚至是一个皮球，被大家踢来踢去。营销的“改革”总会遇到各种阻力，不管是主观的还是客观，我们要用积极的态度来面对他，而不是抵触。陈经理的困难可能并不是我们每一个销售管理人员都会碰到，因为他是改革的“着力点”，但或多或少都会碰到一些。技巧方面是比较容易改变的，难改的是观念和习惯，而对于沟通，或者说有效沟通，我们需要做好以下几点。

1.       让领导知道你在干什么

更重要的是要让相关职能部门的人知道你在干什么。只有这样，你才不会孤单。让职能部门的人参与其中——哪些制度和流程是我们原来有的，可以继续使用的；哪些是没有，需要增加的；哪些不合理，需要更新的，这才是有效沟通。而不是我做好了，跟你说一下，通报一下，更不能直接拿出一些制度，进行所谓的“强推”。如果这样，会遇到很大的阻力。

2.       融入而不是另起炉灶

用原有的方式对待他们，选择能用的，增加没有的，改变一些不合理的，但前提首先是对他们表示尊重。

3.       计划、监控和总结

知道自己在干什么，更要让领导知道工作进展的时间表，以及怎么去监控、落实到位。对进行到一段时间和结束的活动要进行总结和效果评估。

4.       让下属有紧迫感

不能自己忙完了一切，下面的人还不知道干什么。要有明确的市场辅导、指导和支持的计划和措施，以及检查考核评估的计划，时刻保持市场的高压态势，没有压力的销售是完不成公司下达的任务的。

5.       不要让自己成为孤家寡人

没有公司相关部门的支持，你再牛也不过是过眼云烟，现代的销售已经不再是散兵游勇、孤军奋战，需要团队的配合和系统制胜。你想走的自如和有成就感，那就先融入，再改革；先沟通，再调整；先试点再复制。天下没有难走的路，看你用什么方式和工具！