有了这些准备以后，我们再开始接下来的战略目标共识会。一般这时候除了可以邀请各一级部门的负责人，还可以邀请主要业务的负责人带一两个对业务非常熟悉的得力干将，这是因为他们更了解我们的业务现状、我们的客户、我们的渠道。

在战略目标共识会，我们一般会请参会人员提前详细阅读相关的市场洞察材料（来自战略务虚会），并且提前做出标注，关于自己对材料的理解与困惑。

战略目标共识会的现场采取分小组讨论发散，再小组之间共识的方式进行收敛，有点类似我们的梯子练习。现场最好是不超过30人，分成2~3组。小组分组的时候可以参考这个建议：每组有男有女、每组有思维方式开放的，有思维方式保守的、每组有前端业务部门的也有中后台支持部门的、每组都有表达欲的等。这里最重要的是切勿把业务部门全部分一组，支持部门全部分一组，尽量保持每个小组的多元化视角和思维方式，这样不仅可以保证每个小组在讨论的时候依然像一个小的企业，也可以让跨部门之间从战略层面就相互拉通，保证将来战略落地时的协同性。

现场讨论的时候还是遵循前面讲的会议关键，手机静音放置停机坪，提供自由发言的氛围，多关注别人观点背后的为什么与意图，遇到不清晰的地方要精准提问于交流。

现场的过程第一步：先请CEO诠释会前准备的战略方向相关材料，也是战略务虚会共识的战略方向。然后大家根据自己的理解和困惑进行互动，保证我们的理解与战略务虚会的结论信息能够对齐。在这个步骤的目标是让大家理解我们的战略方向是什么、不是什么、怎么来的、背后的逻辑与意图是什么，如果达到这成这个战略方向，我们会在未来什么样的生态中变成一个什么样的企业。这时候，可以讲讲我们走市场时的观察与发现，这些发现与我们行业生态或者本企业有什么业务关联。

举例：我们是一家做智能灯控系统的企业，过往的业务主要来源于各大城市地标建筑的外立面广告灯墙，后来我们决定做智能家居灯控系统，并且列出几个重点做别墅房产的企业名单，今年的目标就是要和他们建立合作。

当CEO说完战略方向的后，接下来一定是先说最近走访的时候发现物联网的发展程度以及精装别墅的需求扩大，然后说到未来业务与现在业务的关联性与不同点，意味着企业将来的哪些变化。这时，就可以开放互动环节邀请参会人员来一起探讨关于这个战略方向的理解与困惑，保证方向同频。最后才是进行战略目标共识一起探索业务变化的关键点和关键战场。

在一家跨境电商公司，CEO在一开始就指出要做南美、非洲市场。于是，接下来各位高管就围绕如何打开这些新市场的举措和关键衡量目标进行分析假设，甚至到了设定衡量目标这一步。

这时，有一位核心高管提出我们为什么要做这些市场，于是老板就说他们的产品大多是通用型产品，而南美和非洲这些市场的竞争对手较少，发展的空间比较大，先进入这些市场可以先咬一块肉。

由于这个背景意图的说明，现场没多久就发出了不同声音，并拿出了相应的数据，认为我们在已有的市场占有率并不高，仍然有一定发展空间，且如果深耕这些区域，可能会做出真正的“品牌”。希望我们不要分散资源和人力先对外扩张，反而应该聚焦。于是现场CEO又拿出他的数据分析和市场洞察的材料和大家进行讨论，现场回到起点。

所以，第一步非常重要，第一步不清晰后面一切共识分析都是反作用，届时要么就必须回滚到这一步，要么就是现场假共识。

现场过程的第二步是：请大家按照对应的方法论讨论战略目标，并选择最高质量的目标。不论我们选择什么方法论进行“化战略意图为目标”的环节，但最终的目标一定是质量越高越好。这里有一个前提：从我们3～5年的战略来看，3～5年后企业的定位是什么。这里的定位绝不是品牌定位，很多企业总是会说出一些成功后的C端消费者心中对这家企业的定位，类似于“飞鹤，更适合中国宝宝体质”。但这里更多的是品牌在消费者心中要打的心智。3～5年的战略定位更多地是面向利益相关者说清楚我们是谁，提供什么产品和什么服务。比如面向2B的智能灯控系统的专业解决方案服务商。这里就说明了我们做的主要智能风控系统，是做2B，我们的产品是解决方案。比如国内素色设计瓷砖专业零售商。这里说明了我们做的主要是素色设计瓷砖，市场在国内，直接面向2C客户。有了准确的3～5年定位，后面再找战略目标的时候进行实时对齐，看看我们的战略目标是否真的和3-5年后的战略定位匹配。

看看未来3～5年市场、客户、技术、生态等变化，我们最核心的价值点会不会发生变化。

举例：一家做生活美容的企业主营业务是美甲、美睫、洗脸、护肤等主要服务。但面向越来越红海和分散的市场，整个市场的门槛变得越来越低，随便一个人都能进行商业的自闭环。他们未来3～5年继续活下去，真正的客户价值是什么，值得深入思考。未来他们的服务是永远有最新设计的美甲款式与最新时尚的产品，这意味着我们要有紧跟时尚潮流的能力，还是有更便捷、更舒服的体验，将来要开拓上门服务的业务？还是这群人关于美容护肤有别的核心需求在发生变化，这意味着我们要拓展新的服务？这一切都值得好好思考。

再举例：一家做企业培训学习平台的2B公司，过往在行业迅速发展的时候一直将更高效、更节约成本、更数据化辅助业务作为客户价值。但在行业迅速发展的十年里这早已成为行业的通用价值，作为现在竞争更激烈的行业领头羊，在未来3～5年应该往哪儿发力，与和与战略意图勾连，客户真正的价值点究竟在何处值得思考。是我们提供更海量的内容，成为客户一站式解决方案提供商，还是提供更独家的内容，成为客户精准学习需求的深度服务商，还是提供更贴心的运营服务，解决企业内没有专人维护使用的强劲痛点？

在我们有了战略方向后，我们在定战略目标之前，我建议大家可以将这两个点想清楚，这样我们定出来的目标才更具有杠杆性，更精准有力量。

我们对找到的战略目标一定遵循三个原则：一是有明确的可衡量标准和时间节点；二是现场人人都能理解目标的定义及背后的意图；三是尽量寻找高质量的目标。

第一个原则：有明确的可衡量标准和时间节点。在现场我就碰到过无数人的挑战，他们告诉我不是所有的事情都可以量化。我们的业务有其特殊性，这些战略任务怎样特殊，无法衡量。但事实是所有的事情都可以衡量，无非是你是不是足够想，或者你还没有想到而已。

举例：你是否想过将客户的净推荐值，作为产品口碑的衡量指标？你是否想过将客户一次性支付成功率作为对支付平台质量的衡量指标？比如你是否想过将库存周转天数作为对供应链管理水平的衡量指标？当然在战略目标中常见的是项目制的目标，那么这里就可以考虑关键时间节点的达成率之类的指标。另外，除了可衡量还要有时间节点，具体到年月日，越清晰越好，这样在后续追踪过程中才能知道进度是否在进程中，最怕的是上半年过去了还纹丝不动，下半年觉得太难了开始对目标讨价还价的情况。最后提醒一个小点，定指标的时候是考虑“率”类型的百分比指标还是绝对数值型的指标是个学问，毕竟有时候分子分母是可以变化的，如果到了年底这些率的指标还没有达成，但因为口径并不明确，难免有KPI驱动进行一些暗箱操作，这是正常现象，所以定指标的时候，这些都要考虑清楚。

举例：早期支付宝作为淘宝商家与C端用户之间的担保平台，后来作为担保与支付接口，成为第三方支付平台。但支付宝、微信、银联、易保都属于第三方支付平台，支付宝如何脱颖而出？首先支付宝背靠淘宝，确实大树底下好乘凉，有着不错的用户数等好看的数字。但那时候彭蕾心想，如果淘宝接入银联，支付宝还有人用吗？抛开外部条件，支付宝的优势究竟是什么？如何衡量用户体验、产品质量？后来总结下来就是“一次性支付成功率”。这个指标意味着支付宝有大量的工作要做，如何减少跳转的页面、如何快捷绑定银行卡、如何快速验证安全性、如何快捷支付等，并且这一切都在安全的前提下，因为安全就是支付宝最初作为担保功能存在的意义。面对当时各大支付平台复杂的绑卡、认证、安全口令等操作，也是因为这个指标的突破，支付宝当时算是真的在支付平台中打出一片自己的天。

“一次性支付成功率”这个指标就成了衡量那时候支付宝产品质量的一项指标。所以，只要我们认真，下定决心，那些战略方向一定是可以找到背后的衡量指标的。

举例：一家在早期研发阶段的医药公司，一切都在孕育中，团队也多是学术背景，CEO面对专业词汇和技术确实不好全面深度管理。但有时候又面临做决策的风险，且核心高管团队各有各的看法和研究路线，谁也不认谁。CEO一直在想究竟怎样才可以避免自己决策的风险。后来他找到一个指标，那就是“技术方案数据的完备率+技术方案的可商业化风险率”把内部项目分为不同级别，不同级别的数据完备率要求不一样，不同级别的项目商业化风险也不一样，在前期投入阶段，一个决策可能导致好几年的时间黄金期。于是，要求不同方案必须宁愿再去前期多花时间用各种途径拿到相应的数据，也不能轻易决策技术路线，各项目也要根据可商业化的风险，投入产出比来做决策。后来内部达成共识，自己就放心了很多。

第二个原则：现场人人都可理解目标的定义及背后的意图。这个问题常常是被所有人忽视的，当我们正为自己讨论出来的指标沾沾自喜时，仍然会忘记在前面的章节中描述的大家的“个人词典”不一样的情况。在财务、业务、人力之间的数据口径很有可能是不一样的，为了避免将来对目标达成率的追踪测算扯不清楚，我会强烈建议在现场就将目标的口径描述清楚，特别是一些通用性的词语。

举例：我们常常会将大客户数量作为指标，那么请问“大客户”到底是指哪些客户？是在行业类排名前十，由某某权威机构公布标准排名的企业？还是年采购总额达到多少的企业？还是提供年利润达到多少的企业？还是年复购次数达到多少的企业？还是平均客单价在多少的企业？

再举例：我们某某业务达到行业前三，那这个“前三”是以营收计算还是利润计算，还是市场份额计算？是财务口径还是业务口径的数据？还是这个前三是来自某机构的年度排名？

再举例：年度营收达到100亿元，这个100亿元是按已完全交付的计算还是预收款的就可以算，毕竟这涉及今年的平均交付成本计算，明年的交付量计算甚至是明年年度目标匹配的预算下拨。这些不说清楚，就会为我们将来目标的完成测算和下一年的目标设定留下很多坑。

第三个原则，尽量寻找高质量的目标。高质量这个词看着明确，但很多人说不清楚究竟什么是高质量目标。高质量的目标通常有三个作用：第一，具备一定的引领性；第二，具备协同性；第三，具备激发人心的力量。

什么是引领性？根据我在《高效能人士的执行四原则》的所学，一般我会把指标分为滞后性指标和引领性指标。滞后性指标，通俗地说就是那些结果性的指标，只是衡量结果完成与否，很难在过程中进行管理，等到结果出来的时候，只能被迫选择接受。而引领性指标则是通过对滞后性指标的关键要素进行过程管理，保证结果的推进在我们的计划之中。

举例：今年你们部门的目标是5000万元销售额，非常有挑战性，于是你第一时间想到的是增加人员数量，增加客户拜访量，让更多销售绷紧弦，时刻牢记目标，以员工数量和跑客户的时间赢得这次胜利。在这里5000万元销售额是一个滞后性指标，拜访量是其中的一个关键因素，提升拜访量就是一个引领性指标，通过对拜访量的掌控×转化率可以有效追踪结果性指标的达成进度。

但这时你下面的一个销售组长通过数据分析发现，客户拜访量和老客户的回访占比达到80%，其实是转化率特别低，似乎转化率才是销售增量的关键。

于是你们决定一起寻找低转化率背后的关键，你们跟随一些销售拜访，默默观察。后来你们发现很多人的拜访根本没有按标准流程来，甚至没有足够的时间，草草见个面聊两句就赶着去别处了。很多关键信息、优惠政策、关键转化的动作都没有做到位，有的甚至是直接跳过。

后来你追问他们为什么不按流程执行，大家纷纷反馈流程太多太长，很复杂，客户没有那么多时间和耐心来听。于是你们和大家坐下来一起商量了流程中影响转化最重要的三个关键动作，将5000万元销售额的引领性指标定为“单次拜访客户时三个关键转化动作的执行率不低于90%”。这个关键转化动作的执行率则是相对于转化率更进一步的引领性指标。

再举例：一家酒店想要提升拥有高毛利的酒水销售额，他们发现只要客户愿意试喝，再加上服务员的热情介绍，大多数人都愿意购买对应的酒水。于是他们定下的引领性指标则是“提升客户的试喝次数”。一家医院想要减少病人的肺部感染率，引领性指标是巡班护士对“肺部重点指标的夜间核查次数”。一家航空公司想要在飞机数量不变的情况下提升营收，引领性指标是“两段航程中间快速恢复飞机到可接待乘客的时间”，以此提升飞机在天空中可航行的时间段，更高效地利用飞机资源。

具备协同性。很多企业最头疼的问题之一莫过于部门墙，协同起来无比困难。有时候除了“屁股”视角，还有就是我们在目标上就让大家无法真正协同。为什么我说战略目标共识会要求每个组都有业务人员和中后台支持人员，首先在大多数企业的中后台人员根本就不知道业务目标，更不知道业务目标是怎么来的，背后的意图是什么。遇到一个自己都不知道不了解的东西，为什么要协同呢？然后高质量的战略目标一定是需要相互协同完成的，不可能单独靠某个人、某个部门完成，否则就不可能成为战略目标、所以在战略目标共识会，一定要让大家协作起来。如果我们定的战略目标一个是新产品的研发，一个是产品上新效率的提升，两个目标落地时一定会涉及双方立场的不同，势必也会产生争执和协同困难的情况。这时候在现场就要让双方的负责人沟通清楚，哪些环节是要提升的，哪些环节是一定要足够时间保证质量的，双方之间如何协同，避免后面的争端。最后高质量的目标一定是可以牵引组织能力的沉淀的，这部分一定要中后台牵头，业务部门负责，协同完成。

目标是表象，目标背后的组织意图、组织能力的沉淀才是关键。完成相应的目标也就意味着将来我们可以持续打赢类似的仗，完成这样的目标。

具备激发人心的力量，这是一个对高质量目标的最高评价。在战略目标共识会现场如果我们能找到一个这样的目标，一定会鼓舞会议现场所有人，增强大家的信心，让所有人一想到这个目标，就觉得我们在做一件很牛的事，每个人都充满奋斗的激情。如果一个目标能带来这样的信心就预示着目标已经完成了一半，因为相信就能看见！

举例：NASA在1958年有众多的目标，每一个看起来都非常关键，但民众始终搞不清楚在NASA投入了那么多的人力物力财力究竟在干什么。于是在1961年肯尼迪上台以后明确提出，NASA的目标是：在本年代末，美国将把人类送上月球，并安全地返回。这一目标不但瞬间清晰了NASA在做的事情，而且瞬间激发了所有美国人的向往，无数科学家为这个目标趋之若鹜。终于在1969年7月21日，美国的“阿波罗11号”宇宙飞船载着三名宇航员成功登上月球。美国宇航员尼尔·阿姆斯特朗在踏上月球表面这一历史时刻时，曾说出了一句被后人奉为经典的话：“这只是我一个人的一小步，但却是整个人类的一大步。”

表8-1 NASA的目标

本案例来源于孙振耀老师的TMT特训营课程

好了，看到现在，我们已经知道了在战略目标共识会中间第二步，也清楚了其中的三个原则，包括什么是真正高质量的目标。

接下来第三步，就是确定战略目标落地的负责人。正如我们前面介绍的，会议的决策如果后续没有事项负责人，落地的情况一定是大打折扣的，战略更是。战略规划到落地执行中间至少有2个太平洋。

一般战略目标的负责人建议不要是CEO本人担任，可以选择其中相关性比较高或者足够有影响力的核心高管来担任，但CEO要保证对每年的这1～3个关键战略目标都有足够的关注。如果是CEO来担任，大概率他担任哪个，哪个就能被完成，其余的则很难说。选择核心高管担任也要考虑和其本人的能力方向、意愿是否匹配，是否有足够多的职权调动相应的资源完成目标。另外，这也是一个提升高管视野与能力的最好机会，对于我们想要培养发展的高管也可以委派此任务给他。

如果战略目标的负责人需要跨部门协同或者某些伙伴协力完成，可以在现场申请成立项目小组，这会比将来私下刷脸找人找资源会快速很多。

组建完项目小组，回到团队中负责人也要与团队一起商量相应的策略与行动。过程中除了关注目标进度，反馈分析，也要在打仗中也要沉淀相应的组织能力。战略这件事背后必定也牵引着组织的多种能力形成，沉淀出对应的能力，这个战略才算是真正地完成。

为什么“确定战略目标负责人”这个常识性动作会作为关键的步骤说明，因为很多企业常常是CEO私下找某位高管，并指派下发战略目标，并不是被所有人知晓。这样不论从动力责任、还是压力来说，都相对较弱，并且战略目标的负责人今后协调人力、物力、财力等资源也会受限。最好的就是在会议上确定，现场成立相关的战略项目小组，所有人都知晓并承诺大力支持，CEO也表示会持续关注。

最后一步，梳理文字描述，形成目标看板展示。最后不要忘记梳理战略目标定性定量描述的文字，并形成目标看板，最好张贴在全公司都能看到的地方或者内部系统上公示，实时同步我们看板上的目标变化。让组织的所有人都看到我们战略目标的进度，这也有利于后面在战略目标跟进分析的时候，提供准确的数据支撑。而对于CEO来说战略目标的共识只是开始，未来的持续关注，甚至是对假设的目标是否真的能推动战略意图的完成，组织的能力变化也要不断分析、验证，这些才是过程。不得不承认的是CEO的足够关注，无疑是战略探索前进中的一束耀眼光芒，鼓舞大家持续前行！现在，尝试将自己企业的年度关键目标填进表8-2吧！

表8-2 年度关键目标