在一般制造型企业里，普遍存在一个本末倒置的错误认知——持续纠结于生产计划编制本职工作，而鲜少对生产计划所在的生存环境和影响生产计划编制的诸多因素进行管理和改善，以至于生产计划无论如何编制都难以达成、销售订单的交付期更是没有保障。其实，当企业建立起良好的生产计划生存环境，管理并消灭了影响生产计划编制的因素时，生产计划编制本身是一项极为简单的工作——在设定的IT软件程序中就可以自动计算生成了。

因此，所谓的生产计划编制难题其实也就是两个：

一是企业受限于自身当下的管理和技术能力而无法建立一个良好的生产计划环境，也不能对影响生产计划成立和达成的各项因素进行有效管理和改善。

二是经营决策者难以获取一套适用于本企业的生产计划IT系统，尽管市面的ERP、MRPII、APS等IT软件早已问世，但并非为某个具体的企业量身打造，而很多声称能够为企业订制的IT软件又往往不能协助企业建立生产计划所需的运营环境，帮助企业有效管理和改善影响生产计划达成的诸多影响因素。

在进入生产计划编制阐述前，下面将着重对影响生产计划编制的关键因素进行讨论。

（一）生产计划类型影响生产计划的编制

一般制造型企业与高速铁路公司虽然同属实体经济，但毕竟存在行业不同、产品不同等差异点，为确保企业生产计划的可执行性，二者就生产计划类型的选择与编制也不完全一样，即便是同为制造行业的不同企业，其生产计划也可能有所不同。基于行业、产品、工艺和销售特点不同的生产计划类型区分，请参见表5.14。

表5.14 按行业、产品、工艺和销售特点区分的生产计划类型

因此，一般制造型企业的经营决策者应进一步建立的生产计划认知，请参见图5.12。

图5.12 生产计划类型的选择逻辑

（二）PSI管理影响生产计划的编制

PSI，即购（Purchase）、销（Sales）、存（Inventory）。要生产（Production），就要采购（Purchase），因此在一般制造型企业里可以将“采购销售库存表”理解为“生产销售库存表”进行运用。PSI生产销售库存的重要意义在于：

​ 以顾客需求为牵引，销售多少生产多少、顾客不需要就不生产，从而最大限度地降低产成品库存，以减少因库存问题而导致的费用开支增加。

​ 与客户（经营商）共同协商销售目标、共同研究营销策略，以解决其周转和供应等问题。

PSI生产销售库存对生产计划编制的影响，请参见表5.15。

表5.15 PSI生产销售库存对生产计划编制的影响

在一般制造型企业里，PSI管理是生产计划编制必须面对的问题，其实际操时应注意如下要点：

●​ 此表每月（周）做成，以支持生产计划的滚动排产。

●​ 实际库存=上月（上周）最后一个工作日的实际库存。

●​ 预计库存=上月（上周）最后一个工作日的计划库存。

●​ 销售发货=本月（本周）总的销量。

●​ 计划生产＝期间【销售发货＋预计库存－实际库存】。

●​ 计算预计库存时，要把库存量转换为天数以便于生产计划编制和存货库龄控制，即库存天数＝预计库存量÷每天生产量，因此经营决策者要明确库存天数范围，如：

​ 4～5天时，一周的出货量（Q1）为：多少以下？

​ 6～8天时，一周的出货量（Q2）为：？＜Q2＜？

​ 8天以上时，后一周的出货量（Q3）为：≥？

（三）企业掌控的可投产时间影响生产计划的编制

企业掌控的内、外部可投产资源包括用于销售订单生产的人力、生产线、机器设备、模具工装、物料和工作时间等，借由设计开发输出的作业标准时间表、BOM等产品技术资料进行转换计算，企业掌控的这些资源其本质上是可用于销售订单生产的总投产时间。本章第一节“基于产销平衡的工厂运营之表5.5：WF公司2017年生产资源负荷及需求”，就是将销售订单需求和企业所掌控的可投产资源“围绕时间要素”进行负荷计算的典型案例，此处不再赘述。因此，经营决策者应该建立起新的工厂运营管理思维，具体请参见图5.13。

图5.13 基于时间价值转换的工厂运营管理模型

​ 客户通过销售订单向企业购买工厂的日历运营时间。

​ 计划职能通过生产计划，在最经济的前提下，安排工厂可投放于销售订单的日历运营时间。

​ 工厂各职能依据生产计划的安排，进行资源投放以准时向客户交付工厂的日历运营时间。

此时，经营决策者们想一想：“高铁列车时刻表”不就是这种运营管理模型的成功实践典范吗？