人力资源基本管理制度框架

制度体系是管理落地的保障，是管理思想与政策的体现，也是众多集团化人力资源专业人员的重点工作之一。然而，一个完善的集团化人力资源管理体系包括哪些内容，成为集团化人力资源管理专业人员关注的问题，也是下属企业的工作依据。在这种核心思想的指导下，集团化人力资源管理的制度体系主要包括以下内容，如表9-1所示。

 

表9-1 集团化人力资源管理的制度体系

制度类别	制度名录
企业集团	《企业集团职能部室设置及职责范围》
	《企业集团员工招聘管理办法》
	《企业集团员工培训与职业发展管理制度》
	《企业集团工资管理办法》
	《企业集团部门员工业绩管理办法》
	《企业集团待聘员工管理办法》
	《企业集团劳动合同管理办法》
	《企业集团请假、休假制度》
下属企业	《企业集团工资总额同经济效益挂钩规定》
	《企业集团人事管理制度》
	《企业集团对子公司高管激励与约束制度》
	《外派人员述职管理规定》

 

企业集团的人力资源管理制度基本与单体企业的人力资源管理制度相似，有兴趣的读者可以参阅其他书籍，本书有选择地摘录跟集团化人力资源有关的核心管理制度，以供读者参考。

核心人力资源管理制度案例

（一）《企业集团工资总额管理办法》

为了有效控制工资总额，需将企业集团工资总额与企业绩效挂钩。此制度主要从以下十个方面做出规定。

1.制定目的

控制企业集团的工资总额，改进和完善企业集团工资总量的宏观调控机制，规范工资分配行为。

2.挂钩原则

（1）坚持按劳分配和公正、合理、平等竞争的原则。

（2）遵循工资总额增长幅度低于本企业经济效益增长幅度，员工实际平均工资增长幅度低于本企业劳动生产率增长幅度的原则。

3.挂钩形式和浮动比例

工资总额同实现利润挂钩，挂钩比例为1∶0.3~1∶0.7， 即经济效益每增长（下降）1％，工资总额相应增长（下降）0.3％~0.7％。

4.基数核定

（1）工资总额基数。

原则上以本企业上一年度工资清算应提取的工资总额为基础，按增减因素调整后核定。工资总额基数确定后，企业增人不增工资总额，减人不减工资总额。

（2）实现利润基数。

实现利润基数的原则是以上一年度计提效益工资的实现利润为基数。

（3）增减因素。

企业集团上一年度接收复转军人、大中专毕业生增加的工资额。

列入国家计划的新建、扩建项目由基建移交生产后，增加人员所需增加的工资额。

成建制划入、划出人员所需增（减）的工资额。

其他按规定应增（减）的工资额。

上述调整项目发生当年，按实际数在工资总额基数外单列，下一年度工资清算时按上一年度单列数加翘尾数核增（减）工资总额基数。

5.工资总额提取计算公式和列支渠道规定

（1）当年挂钩应提工资总额＝核定的工资总额基数＋新增效益工资。

（2）新增效益工资＝挂钩工资总额基数×（当年实现利润净增加额÷实现利润基数）×挂钩浮动比例，其中，实现利润净增加额是指新增效益工资进成本后的利润额。

（3）实现利润净增加额＝实现利润基数×实现利润毛增加额÷（实现利润基数＋工资总额基数×挂钩浮动比例）。

（4）企业工资总额基数和当年新增工资额度按有关财务规定全部在成本中列支。

6.关于亏损单位的工资规定

亏损单位试行扭亏目标责任制。当年完成扭亏目标的单位，可按企业集团核定的上一年度工资总额确定工资；没有完成扭亏目标的单位，要按规定的浮动比例相应下调工资总额；少数当年减亏幅度较大的单位，可考虑适当增加工资总额。

7.制约条件

（1）各下属企业实际提取的工资总额不得突破按国家核定的工效挂钩方案和本单位经济效益计算应提取的工资总额。各下属企业实际发放的工资总额应控制在企业集团下达的工资总额计划范围内。

（2）各下属企业可在企业集团审批的年度工资总额内自主安排，自主决定工资分配形式。工资分配应贯彻按劳分配和“效率优先，兼顾公平”的原则，采取灵活有效的内部分配形式，逐步建立并完善企业内部分配激励机制、约束机制和监督机制。

（3）各下属企业应根据实现利润完成情况，按月（季）预提员工工资，年终按审定的应提工资总额清算。企业预提的工资总额，如超过核定的报告期工资总额，不得计入成本，也不得列入下一年度基期工资总额，同时从下一年度工资总额中等额扣除。

（4）实行工效挂钩后，各下属企业必须建立工资储备基金，每年应从当期工资总额的新增部分中提取不少于10％的数额作为工资储备基金。在工资总额的发放上要注意留有结余，以丰补歉。企业的工资储备基金在“应付工资”科目中实行专户管理，当年经济效益下降、工资总额下调的单位，用以前年度提取的工资储备金补充时，实发工资总额不得高于上一年度工资总额数。

8.考核指标

各下属企业应完成企业集团核定的资产保值增值指标，并以此作为工效挂钩的考核指标。没有完成这一指标的下属企业，当年不得提取新增效益工资。

9.审批程序

（1）企业集团向各下属企业下达当年的工资总额基数和实现利润基数。确定基数后，在本考核年度内，一般不再调整。

（2）年度终了后，各下属企业应严格按照企业集团核定的基数、比例及当年实际实现的利润总额进行挂钩清算。

（3）企业集团对各下属企业报告期的工资总额进行最终清算批复，凡提取数与企业集团批复数有出入的下属企业，以批复数为准进行调整。企业集团对各下属企业报告期的工资总额做最终批复。

（4）各下属企业的所属企业工效挂钩有关指标的核定、审批、清算等，由各下属企业参照企业集团上述程序办理。

10.生效时间

本办法自本年度起执行。

（二）《企业集团人事管理制度》

《企业集团人事管理制度》明确了企业集团下属企业高管及外派人员的选聘、任命等事项，是集团化人力资源管理重要的管理制度。

（三）《外派人员述职管理规定》

 

1.目的

略。

2.原则

略。

3.适用范围

适合外派董事、监事、总经理、副总经理、财务总监。

4.述职关系

外派人员直接向企业集团总裁述职。

5.述职周期

 述职周期原则为每年一次，每年一月份述职者对照上一年度年初制定的绩效目标和任职资格要求进行工作述职，并明确本年度工作目标。根据需要，可以安排中期述职，在每年的七月份组织中期述职。

6.基本程序

述职可分为三个阶段：个人准备述职报告、述职及评议、沟通反馈。

7.述职操作程序

（1）下发年度述职通知。

每年1月1日以前，由集团人力资源部下发年度述职通知，并制定详细的述职时间安排计划。

（2）述职者根据述职要求进行总结并提出下一年度工作目标。

每年1月10日以前，述职者对照年初制定的工作目标，完成总结并结合主管的总目标及流程，以KPI 指标体系为指引，确认下一年度的主要工作目标或KPI指标。

（3）述职报告及下一年度PBC（个人绩效承诺）。

述职者参考企业集团提供的述职报告模板，根据工作目标完成情况完成述职报告，并填写下一年度PBC初稿。

信息收集主管和人力资源部负责收集考评信息，对述职者进行管理绩效的周边调查。

（4）述职评议。

每年1月15日以前，人力资源部与直接主管及上级主管协商，针对考核内容选定评议人。评议人由直接上级、一定比例的同级及下级构成。评议人根据述职人自述、提问与答辩，工作目标及任职资格要求进行评议，填写民主评议表（不记名）。

（5）评价结果整理及直接上级评定。

述职及评议后，人力资源部整理评议记录，填写干部综合评议表，交其直接上级进行总评；公司级述职，需交总裁总评。

（6）沟通与改进建议。

每年1月30日以前，总评人与述职者进行沟通，总评人应对本年度工作中出现的问题进行深入分析，并提出具体可行的改进措施。沟通记录填写到干部综合评议表中，双方认可后签名。

（7）确定本年度PBC。

每年1月30日以前，直接上级与述职者根据企业集团的年度经营计划和部门的工作目标及重点工作，确定本年度PBC（个人绩效承诺）。

（8）上报结果。

每年1月31日以前，各级主管及时将评定结果及下一年度的PBC（个人绩效承诺）报人力资源部。