对企业集团来说，最头疼的问题是总部HR提出的考核要求，子公司进行冷处理，导致考核只能到子公司层面或经营层层面，而无法落实到子公司内部部门及员工，子公司抱着“你好我好大家好”的心态应付总部的要求，最后不了了之。原因是理念不到位、压力不大、引导不到位，得罪人的事情能躲就躲、能应付就应付。企业集团要解决这个问题，要从以下几个关键点入手。

举办绩效推进年活动，树立标杆并表彰标杆单位

绩效考核体系的落地执行需要各级管理人员持续的关注与重视，严格执行企业集团的考核制度。为突出绩效考核的重要性，提高各级管理人员对绩效考核的重视程度，举办绩效推进年活动很有必要。绩效推进年计划的工作重点在于如何让各子公司管理层的持续关注与重视绩效考核，表彰标杆单位，确保管理层严格执行绩效考核制度、推进计划，包括制度的宣传、制度执行的检查、执行结果的奖惩、考核工作的文化宣传等。

（一）绩效考核制度的宣传

集团人力资源部在制作宣传课件或资料时，应注意从员工角度思考，向员工阐释执行绩效考核制度对员工的积极作用，纠正“绩效考核就是扣工资”的错误认识，解决管理层的思想问题；注意讲解绩效考核四大环节：绩效计划、绩效监督、考核评价、结果应用与反馈的操作方法，解决管理层执行的技术方法问题；制订绩效推进年计划，明确每月工作目标与工作内容，制订奖惩规则，解决执行的实施步骤问题。

（二）解决绩效考核执行困难

各子公司负责收集绩效考核执行过程中遇到的困难、问题，提出解决方案，不能解决的困难与问题及时汇报企业集团人力资源部统一解决，人力资源部反馈给各综合办公室，由综合办公室向各管理人员反馈绩效困难与问题的解决方案。

（三）成立绩效考核调查组，定期检查

各子公司定期检查部门绩效考核制度的执行情况，定期解决违规问题；集团人力资源部成立绩效考核调查组，检查各子公司绩效考核结果，及时解决发现的问题。

（四）宣传绩效考核工作

通过企业集团的网站、期刊、宣传稿件、板报等媒介，宣传绩效考核工作的重要意义、推进计划与执行情况总结；及时表彰严格执行绩效考核制度的组织、部门，树立绩效考核执行情况的“正反”典型；征集不同层级管理人员对绩效考核工作的认识总结等。

考核工作不达标，其他免谈

一方面，企业集团总部必须把控考核标准与要求，同时控制好奖金发放节奏，什么时候考核工作达标了，才可以发放该子公司的员工奖金。如果考核工作不达标，暂停该子公司所有员工工资晋升流程，即使工资晋升恢复也从考核工作合格之日计算，让子公司员工内部产生压力和动力，让子公司员工自己先着急。

某企业集团总部天天催子公司上交评优名单，子公司总有理由不上交，总部急了，限令过期将取消子公司的评优资格。某子公司没有在期限内上交评优名单，该子公司超过期限后补交评优名单后仍被取消了评优资格，从此，再也没有发生类似的事情。

要使考核工作成为各级管理层和员工的利益关注点，从而把绩效工作落到实处，企业还得多制定一些有激励性的政策，并与绩效考核挂钩，如建立核心人才制度，建立核心人才进入标准，给予核心人才特殊政策、特殊荣誉、特殊培养条件，明确提拔晋升来源地。可以设想下，如果考核工作不达标，员工关心的切身利益都被“冻结”，员工能答应吗？各管理层能承受住员工带来的压力吗？总之，把貌似无利害关系的考核工作变成有利害关系的事情，各子公司的重视程度就会大大提高。