一个高质量的访谈,两大要素缺一不可:访谈提纲和访谈技巧。提纲保证了探寻内容的结构化,避免遗漏,而技巧则决定了是否能在访谈对象身上,挖掘到更多更有价值的信息。技巧的掌握和修炼并非一朝一夕之功,需要根据访谈对象和情景的不同灵活调整,掌握以下几个关键点能够帮助读者快速提升访谈技巧。
(1)全过程氛围营造
特别是在开场破冰和访谈过程。针对开场,可以尽量选择熟悉的人去访谈,可以天然降低戒备心,访谈环境可以做一下非常简单的布置,例如选择不被打扰的安静环境,倒一杯水等,要向访谈对象充分的说明来意,访谈过程中的一些事项,例如某些细节会打断追问,在自己介绍完以后务必询问访谈对象是否有疑问,往往这个时候也是解释疑虑的机会。此外还可以通过一些轻松的开场聊天来建立轻松的氛围,例如天气情况,通过微信“朋友圈”了解对方爱好,或者提前了解到的特长,特殊的经历等,这些都可以成为打开话匣子的切入口。
访谈过程的氛围营造,要做到2个关键词:尊重和倾听。访谈是一种人与人之间的信息交互,尊重访谈对象的重要性不言而喻。可以通过专注的目光,温和的言语态度,传递微笑,实时的点头回应,给予对方真诚的赞美等外在的表现在表达尊重,与此同时更重要的是访谈者心态的平和,要放弃自己心中的预设,尤其是访谈对象的观点与自己想法相悖的时候更不能争辩,甚至反驳,访谈是挖掘信息不是辩论。倾听一词,拆开来看,倾有用尽的意思,听是用耳朵接受声音。这就要求在访谈中,访谈人要以饱满的感情全情投入,不可以心不在意,左顾右盼,与此同时,要耐心听完访谈对象的话,不可随意的插话打断,将自己的疑问进行记录,同时总结对方言语的重点,在不断的交流中解答心中的疑虑。
(2)交流的问题,更多采用开放式,少用封闭式,避免问题的倾向性
封闭式问题通常是判断题和选择题,而开放式问题更像是问答题,这种问题需要访谈对象思考和说明,不像封闭式问题那样一般用一两个词就可以回答。封闭式问题通常具有一定的答案范围倾向性,常使用“是不是”、“对不对”、“要不要”、“有没有”等词汇进行提问,而回答往往也是由“是”或“否”构成的简单答案。这类问题多的访谈过程极易出现两种情况:双方的“尬聊”和访谈对象的“疑似辩解”,破坏访谈氛围。而开放式问题更像是一种探寻,一种引导,不带有感情色彩的剖析,常使用“为什么”、“有哪些”、“如何”、“是什么”等词进行发问,让回答者就有关问题给予详细的说明。多用开放式的问题有助于激发访谈对象的思考和谈话热情,更容易澄清事物的本质。
下面举个例子来对比体会一下:
封闭式问题主导访谈举例
访谈人:所以你认为XX事件是你最成功的工作业绩案例,是吗?
访谈对象:是的。
访谈人:你及时的找到了问题的干系人并加以影响,是整件事件成功的关键吗?
访谈对象:不是或者不全是,还有自己一直以来不断的跟踪和来自总部投资部门强大的助推。
访谈人:你是否赞同XX观点呢?
访谈对象:不赞同。是因为XX方面的考虑。
开放式问题主导访谈举例
访谈人:请谈一谈入职之后,你做过的比较成功的业绩案例有哪些呢?哪一个认为是分量最重,最成功的呢?
访谈对象:入职之后,还是做了一些事情,成绩比较大的是XX,XX,XX这几件事,其中第二个当时最复杂最难,花的时间也最多。
访谈人:那我们就先来聊一聊这个最难的,当时这个事情最后取得成果,现在来总结一下,觉得是过程中做对了哪些事情推动了整个事情的成功呢?
访谈对象:整个事情因为非常典型,时候专门组织大家进行了复盘,最后总结下来,主要是这几个关键点:1...2...3...
访谈人:不过也有些不同的声音,有人说XXX这个观点,你是怎么看待这个观点呢?
访谈对象:这个观点其实是没有抓住这个事情的本质,当时的情况是XXX,在那样的情况下,来不及过多的思量,只能先行动起来,边干边探索,不能一直等下去。
对比非常明显,封闭式问题带来的更多是“空气突然安静”,双方似乎是在上演一场“功守道”,而开放式问题更多的在营造一种沉浸式的氛围,双方聚焦在问题的探讨和背后本质的挖掘上。要做好开放式问题提问,除了在提纲设计上以外,一个重要的注意事项是,尽量不要替他下结论,让对方去总结结论。
(3)追问细节,澄清疑惑,抽象描述具体化、行为化
访谈者追问及澄清程度的深浅,在很大程度上就决定了挖掘信息质量的高低,访谈提纲设计,氛围的营造这些内容更大的作用是为整个访谈奠定了良好的基础,要取得好的访谈结果,过程中需要访谈者对细节内容不断追问挖掘。
来看几个具体的事例:
事例1:我总结一下我的管理经验,其中很重要的一条就是要把团队管理好,给大家传递信心,越是在困难的情况下,越需要这样做,才能凝聚团队,克服困难,取得成功。
事例2:在开拓大客户的工作中,经常遇到的情况是客户对我们的态度不耐烦,对产品挑三拣四,这个时候是最考验销售经理的心理素质的,越是在这种情况下,我们的态度就非常重要,态度就表达了我们的价值观。
事例3:遇到复杂的问题,应该最先做到的就是问题拆解,把大问题拆解成若干个小问题,逐个击破。
事例4:团队中的下属形形色色,每个人的情况都不同,要针对不同的人的情况采用不同的管理方法。
以上这四个事例,表面上看都说到了重要的信息,例如团队管理,端正态度,问题拆解,灵活管理这几个内容。但是深入思考就会发现,似乎又是“言之无物”,并没有传递可借鉴的、实践性的和行为化的这些更有价值的信息,这些往往是关键信息,是访谈对象区别于他人的行为特征,也是建模中需要掌握的关键信息,才能在访谈记录提炼环节加以总结概括。
针对以上的事例,可以进一步进行追问:
能感受到这个是您宝贵经验的总结,我对这个很赶兴趣,可以再详细的谈一谈吗?在困境中的团队管理,您回忆总结一下都具体采取了哪些行之有效的措施呢?
遇到客户态度蛮横,有没有这样的典型的例子呢?当时您的实际做法是什么呢?
拆解问题确实是非常的重要,能否给我们举个实际的例子,您在拆解问题时具体做哪些?
请谈一谈您遇到的几个典型的问题员工情况,当时您都具体采取了哪些方法来处理呢?
(4)掌控谈话,动态干预,跑偏及时拉回
实施访谈,很难遇到完美的访谈过程,遇到最多的往往是沉默不语或者滔滔不绝这两种情况,上文提到的技巧能够帮助我们打破沉默,推动访谈的进程,而动态的干预可以避免访谈“漫无边际”的聊下去。
由于访谈时间通常在90分钟左右,遇到话匣子,发散式陈述,抱怨等等这些跑偏的情况,要能够及时,婉转拉回到访谈的主题,需要强调的是直接打断谈话是在不得已的情况下紧急使用。更加迂回且对访谈氛围破坏最小的操作方式是:首先承认并理解访谈对象所表达的内容,进而再转回到正常的访谈轨迹当中。例如以下的方式:
您刚才谈论了好几件事情,既有XXX,又有XXX,我们一件一件的聊透,那么先说说第一件事儿,当时的情况……
您提到的这个部门间的矛盾,也是协作中常常出现的问题,遇到这样的事儿也确实让人很生气,不过这个内容似乎不是我们今天讨论的重点,咱们还是继续聊聊一个好员工的能力画像。
其实我对你前面提到的那个情况有兴趣,刚才已经说了一部分,我还是有一些疑惑,还想请你再进一步介绍一下,刚才提到……
(5)提问过程中的起承转合,衔接自然
这需要我们在问题与问题之间,做到较好的衔接,避免给访谈对象一种“照本宣科”机械式的感觉,使整个过程更加细滑自然。有两个要领可以使用:一是适时适度的称赞,二是适时的总结转折,这些看似“多余的废话”,不仅能够增强访谈对象的自信,建立彼此良好的关系,同时也是用于过渡的良好润滑剂,帮助访谈者关闭上一个话题,同时开启下一个话题。
可参考的句式:
刚才谈的几点内容我感觉非常的好,对其他人也都有借鉴意义,让我也进一步了解了你的工作,那接下来让我们再继续聊一聊另一个事情。
这么短的时间完成了如此艰巨的任务真是不容易,可不可以再给我们举个例子呢?
刚才花了一些时间了解的你最近的工作经历,那么今天重点是聊一聊工作中最大的成功,过程中是否有一些挑战,是如何克服的,我们接下来重点谈谈这个。
今天的时间也差不多了,聊的内容都特别的有价值,现在请你回头总结一下,要做好这个工作,哪些能力素质是关键呢?