一个高质量的访谈，两大要素缺一不可：访谈提纲和访谈技巧。提纲保证了探寻内容的结构化，避免遗漏，而技巧则决定了是否能在访谈对象身上，挖掘到更多更有价值的信息。技巧的掌握和修炼并非一朝一夕之功，需要根据访谈对象和情景的不同灵活调整，掌握以下几个关键点能够帮助读者快速提升访谈技巧。

（1）全过程氛围营造

特别是在开场破冰和访谈过程。针对开场，可以尽量选择熟悉的人去访谈，可以天然降低戒备心，访谈环境可以做一下非常简单的布置，例如选择不被打扰的安静环境，倒一杯水等，要向访谈对象充分的说明来意，访谈过程中的一些事项，例如某些细节会打断追问，在自己介绍完以后务必询问访谈对象是否有疑问，往往这个时候也是解释疑虑的机会。此外还可以通过一些轻松的开场聊天来建立轻松的氛围，例如天气情况，通过微信“朋友圈”了解对方爱好，或者提前了解到的特长，特殊的经历等，这些都可以成为打开话匣子的切入口。

访谈过程的氛围营造，要做到2个关键词：尊重和倾听。访谈是一种人与人之间的信息交互，尊重访谈对象的重要性不言而喻。可以通过专注的目光，温和的言语态度，传递微笑，实时的点头回应，给予对方真诚的赞美等外在的表现在表达尊重，与此同时更重要的是访谈者心态的平和，要放弃自己心中的预设，尤其是访谈对象的观点与自己想法相悖的时候更不能争辩，甚至反驳，访谈是挖掘信息不是辩论。倾听一词，拆开来看，倾有用尽的意思，听是用耳朵接受声音。这就要求在访谈中，访谈人要以饱满的感情全情投入，不可以心不在意，左顾右盼，与此同时，要耐心听完访谈对象的话，不可随意的插话打断，将自己的疑问进行记录，同时总结对方言语的重点，在不断的交流中解答心中的疑虑。

（2）交流的问题，更多采用开放式，少用封闭式，避免问题的倾向性

封闭式问题通常是判断题和选择题，而开放式问题更像是问答题，这种问题需要访谈对象思考和说明，不像封闭式问题那样一般用一两个词就可以回答。封闭式问题通常具有一定的答案范围倾向性，常使用“是不是”、“对不对”、“要不要”、“有没有”等词汇进行提问，而回答往往也是由“是”或“否”构成的简单答案。这类问题多的访谈过程极易出现两种情况：双方的“尬聊”和访谈对象的“疑似辩解”，破坏访谈氛围。而开放式问题更像是一种探寻，一种引导，不带有感情色彩的剖析，常使用“为什么”、“有哪些”、“如何”、“是什么”等词进行发问，让回答者就有关问题给予详细的说明。多用开放式的问题有助于激发访谈对象的思考和谈话热情，更容易澄清事物的本质。

下面举个例子来对比体会一下：

封闭式问题主导访谈举例

访谈人：所以你认为XX事件是你最成功的工作业绩案例，是吗？

访谈对象：是的。

访谈人：你及时的找到了问题的干系人并加以影响，是整件事件成功的关键吗？

访谈对象：不是或者不全是，还有自己一直以来不断的跟踪和来自总部投资部门强大的助推。

访谈人：你是否赞同XX观点呢？

访谈对象：不赞同。是因为XX方面的考虑。

开放式问题主导访谈举例

访谈人：请谈一谈入职之后，你做过的比较成功的业绩案例有哪些呢？哪一个认为是分量最重，最成功的呢？

访谈对象：入职之后，还是做了一些事情，成绩比较大的是XX，XX，XX这几件事，其中第二个当时最复杂最难，花的时间也最多。

访谈人：那我们就先来聊一聊这个最难的，当时这个事情最后取得成果，现在来总结一下，觉得是过程中做对了哪些事情推动了整个事情的成功呢？

访谈对象：整个事情因为非常典型，时候专门组织大家进行了复盘，最后总结下来，主要是这几个关键点：1...2...3...

访谈人：不过也有些不同的声音，有人说XXX这个观点，你是怎么看待这个观点呢？

访谈对象：这个观点其实是没有抓住这个事情的本质，当时的情况是XXX，在那样的情况下，来不及过多的思量，只能先行动起来，边干边探索，不能一直等下去。

对比非常明显，封闭式问题带来的更多是“空气突然安静”，双方似乎是在上演一场“功守道”，而开放式问题更多的在营造一种沉浸式的氛围，双方聚焦在问题的探讨和背后本质的挖掘上。要做好开放式问题提问，除了在提纲设计上以外，一个重要的注意事项是，尽量不要替他下结论，让对方去总结结论。

（3）追问细节，澄清疑惑，抽象描述具体化、行为化

访谈者追问及澄清程度的深浅，在很大程度上就决定了挖掘信息质量的高低，访谈提纲设计，氛围的营造这些内容更大的作用是为整个访谈奠定了良好的基础，要取得好的访谈结果，过程中需要访谈者对细节内容不断追问挖掘。

来看几个具体的事例：

事例1：我总结一下我的管理经验，其中很重要的一条就是要把团队管理好，给大家传递信心，越是在困难的情况下，越需要这样做，才能凝聚团队，克服困难，取得成功。

事例2：在开拓大客户的工作中，经常遇到的情况是客户对我们的态度不耐烦，对产品挑三拣四，这个时候是最考验销售经理的心理素质的，越是在这种情况下，我们的态度就非常重要，态度就表达了我们的价值观。

事例3：遇到复杂的问题，应该最先做到的就是问题拆解，把大问题拆解成若干个小问题，逐个击破。

事例4：团队中的下属形形色色，每个人的情况都不同，要针对不同的人的情况采用不同的管理方法。

以上这四个事例，表面上看都说到了重要的信息，例如团队管理，端正态度，问题拆解，灵活管理这几个内容。但是深入思考就会发现，似乎又是“言之无物”，并没有传递可借鉴的、实践性的和行为化的这些更有价值的信息，这些往往是关键信息，是访谈对象区别于他人的行为特征，也是建模中需要掌握的关键信息，才能在访谈记录提炼环节加以总结概括。

针对以上的事例，可以进一步进行追问：

​ 能感受到这个是您宝贵经验的总结，我对这个很赶兴趣，可以再详细的谈一谈吗？在困境中的团队管理，您回忆总结一下都具体采取了哪些行之有效的措施呢？

​ 遇到客户态度蛮横，有没有这样的典型的例子呢？当时您的实际做法是什么呢？

​ 拆解问题确实是非常的重要，能否给我们举个实际的例子，您在拆解问题时具体做哪些？

​ 请谈一谈您遇到的几个典型的问题员工情况，当时您都具体采取了哪些方法来处理呢？

（4）掌控谈话，动态干预，跑偏及时拉回

实施访谈，很难遇到完美的访谈过程，遇到最多的往往是沉默不语或者滔滔不绝这两种情况，上文提到的技巧能够帮助我们打破沉默，推动访谈的进程，而动态的干预可以避免访谈“漫无边际”的聊下去。

由于访谈时间通常在90分钟左右，遇到话匣子，发散式陈述，抱怨等等这些跑偏的情况，要能够及时，婉转拉回到访谈的主题，需要强调的是直接打断谈话是在不得已的情况下紧急使用。更加迂回且对访谈氛围破坏最小的操作方式是：首先承认并理解访谈对象所表达的内容，进而再转回到正常的访谈轨迹当中。例如以下的方式：

​ 您刚才谈论了好几件事情，既有XXX，又有XXX，我们一件一件的聊透，那么先说说第一件事儿，当时的情况……

​ 您提到的这个部门间的矛盾，也是协作中常常出现的问题，遇到这样的事儿也确实让人很生气，不过这个内容似乎不是我们今天讨论的重点，咱们还是继续聊聊一个好员工的能力画像。

​ 其实我对你前面提到的那个情况有兴趣，刚才已经说了一部分，我还是有一些疑惑，还想请你再进一步介绍一下，刚才提到……

（5）提问过程中的起承转合，衔接自然

这需要我们在问题与问题之间，做到较好的衔接，避免给访谈对象一种“照本宣科”机械式的感觉，使整个过程更加细滑自然。有两个要领可以使用：一是适时适度的称赞，二是适时的总结转折，这些看似“多余的废话”，不仅能够增强访谈对象的自信，建立彼此良好的关系，同时也是用于过渡的良好润滑剂，帮助访谈者关闭上一个话题，同时开启下一个话题。

可参考的句式：

​ 刚才谈的几点内容我感觉非常的好，对其他人也都有借鉴意义，让我也进一步了解了你的工作，那接下来让我们再继续聊一聊另一个事情。

​ 这么短的时间完成了如此艰巨的任务真是不容易，可不可以再给我们举个例子呢？

​ 刚才花了一些时间了解的你最近的工作经历，那么今天重点是聊一聊工作中最大的成功，过程中是否有一些挑战，是如何克服的，我们接下来重点谈谈这个。

​ 今天的时间也差不多了，聊的内容都特别的有价值，现在请你回头总结一下，要做好这个工作，哪些能力素质是关键呢？