真正意义上的厂商一体化合作，绝不是那种传统交易型的合作，而是厂商双方在整个渠道运作的价值链中，对渠道价值链各环节共同参与、共同建立合作关系的一种模式。但是要真正实现厂商一体化，不能仅仅依靠利益，而需要通过一种组织形式来加以保障，并通过构建共同的使命确保联合体的持续发展。实施厂商一体化合作模式，就是要在整条渠道价值链上构建一种联营机制，使厂商双方共同参与价值链，并且在价值链的各个环节分别确定各自应承担的功能，而不是分别承担价值链的一部分。这就是厂商一体化合作模式的本质，在这种模式下，厂商在整条渠道价值链上共同参与、共同分享，从而最大化地发挥着自身的作用，实现渠道边际效应的最大化。

（1）厂商一体化联营机制之一：策略规划一体化。

厂商一体化绝不仅仅是空话，它应该从一开始就体现到厂商双方的运营过程中，这就意味着厂商一体化必须首先从策略规划的一体化形成。如果按照现在的一般做法，往往都是企业完全根据自己的构想先制定出策略规划，然后再要求经销商执行，可以说这种做法从先天上就给厂商一体化的事实制造了障碍。一体化要得以体现，就必须在双方的认识上充分达成一致，所谓“志同道合”，如果双方在出发点上都不能够达成共识，一体化的实施就必定会大打折扣。

厂商在策略规划上的一体化要求双方共同参与进来，由企业来指导经销商规划自己的年度策略，从而将双方的整体策略有机整合起来。厂商双方由于自身角色的不同及各种利益因素交织在一起，在想法上会存在天然的差异，只有通过双方深入的沟通，才有可能在一定程度上消除这种差异对双方一体化战略合作的障碍，做到“求大同、存小异”，保证双方对利益的一致追求。

因此，厂商双方应对各自的年度策略构想和目标进行事先沟通，对于市场状况、竞争态势、产品结构、渠道结构、价格体系、推广方法、销售政策及资源配置等方面进行分析和研讨，然后再对年度的销售目标和市场目标进行预测和规划。在这个过程中，双方还可以针对彼此构想的差异点进行分析沟通，尽量从一开始就消除潜在的不协调因素，统一思想，以取得行为上的一致。

（2）厂商一体化联营机制之二：产品研发一体化。

一般企业通行的方式都是自己先把产品研发出来后再交给经销商去销售，其中部分企业事先也会征求一些主要经销商的意见，但许多企业对经销商的重视仍然不够。经销商由于身处一线，对市场都有较强的敏感性，也非常熟悉所在区域的消费特性和市场状况，这些都是企业应该充分整合的资源。

在厂商一体化的组织化联营机制中，企业应该将经销商纳入产品研发的流程，通过这种方式加强新产品在各区域市场的通用性和针对性。如此一来，厂商双方都是在做真正的营销了，而不是等到生产出一个产品不适合区域销售后，然后再绞尽脑汁通过各种方式去推动，导致事倍功半、劳民伤财。在一个新产品研发的规范化流程中，企业应该在市场调研、概念提炼、概念测试、产品测试及试销几个关键环节将经销商纳入进来，将经销商的经验和市场直觉再结合科学的市场研究充分整合，如此必将大大增强新产品成功的可能性。

更重要的是，通过这种产品研发的共同参与，也真正从组织机制上实现了厂商一体化的具体运作，不仅是口头上的表达。对于某些容量大的区域市场或者实力较强的经销商，企业甚至可以为这个市场或经销商定制针对性的产品，强化了厂商一体化的运行成效。

笔者曾经服务的一家企业在推出新产品前，企业老总跑了多个不同类型的区域市场，每到一地都和经销商进行细致沟通，把即将研发的产品状况向他们详细介绍：产品概念、目标消费者、价格体系、预期销量等，然后与经销商们共同研讨，特别对经销商愿意接受的价差空间进行充分论证。经销商们认真对新产品的概念、价格体系和预期销量提供了自己的意见，事实证明，他们的意见非常有价值，不仅仅代表他们的意愿程度，更代表了他们凭借多年一线经营的经验所做的判断。其后这家企业的新产品一推出就销售一空，因为其包装规格、价格体系、销售政策都已经取得了经销商的认同，卖一个自己参与了决策的新产品自然会全力以赴。

（3）厂商一体化联营机制之三：价格设计一体化。

在厂商合作的过程中，价格向来就是一个极其敏感的要素，其关系到双方各自的切身利益。因此，价格体系设计得好坏，直接关系到厂商双方合作关系的稳定性。不少企业在设计产品价格体系时容易陷入一种理想化和一厢情愿的陷阱，往往在产品的零售价、批发商和出厂价之间顾此失彼，要么过于考虑自身的毛利而忽视了渠道利益，要么就是高估了品牌的实力而使得产品零售价过高。因此，经销商在企业价格体系设计过程中应该发挥重要的作用，因为经销商天生就是利益导向，在这点上极其敏感，只有在价格体系设计上也构建厂商一体化的协作机制，企业才能大大增强产品在市场上的接受度。

（4）厂商一体化联营机制之四：销售政策一体化。

与价格体系相似，销售政策也是厂商合作中的关键要素，包括各种返利政策和奖励措施，都是厂商一体化联营机制中的关键环节。在整个营销运作的过程中，企业需要运用特定的销售政策来对经销商进行激励和引导，而经销商也需要从企业获得一定程度的支持来提升市场份额或者获得额外利益，这些都使得销售政策成为厂商之间一体化战略合作的重要因素。

但是实践中常常出现的问题就是，企业在制定销售政策时与经销商缺乏充分的沟通，包括针对经销商的销售政策，也包括对于批发商和零售商的销售政策，其结果就是销售政策演变成厂商之间的一种博弈。企业希望对经销商掌握更大的掌控权，经销商则希望能够从企业获得更多的资源，但是对于市场究竟该如何运作，企业希望通过提供销售政策到底想达到什么目的，这些更重要的事情在厂商之间的博弈中被忽视掉了，最终受损害的还是厂商双方。

在厂商一体化的联营机制下，企业和经销商必须站在同一个角度来看待销售政策，以获得最大化的协同效应。企业必须将销售政策与整体营销策略结合起来，充分反映营销策略的要求，这就意味着企业在设计销售政策时，同时制定出相关联的规定，体现出企业的渠道运作模式、渠道覆盖的广度、渠道维护的深度及销售业务的重点。企业在制定这些规定时，还应该考虑现有经销商的资源和能力能做到何种程度，要尽量使政策符合经销商的经营管理水平，从而提高这些规定的操作性和实效性。企业的销售政策不能只考虑对销量的拉动，还必须考虑到市场拓展的基础建设。这些政策必须详细反映在经销商的年度合同中，并且要对经销商进行详细解释和充分沟通，要向经销商详细解释这种规定的理由和好处，让经销商明白，对销售政策进行规划并非企业想方设法限制经销商的利益，而是引导经销商重视市场良性发展的一种正向激励方法，其目的在于能够使整体营销策略得以有效落实。

（5）厂商一体化联营机制之五：渠道拓展一体化。

渠道拓展始终是厂商合作的核心，而厂商之间的合作焦点，最终都要直接体现在渠道的建设上。对于渠道拓展的一体化，在实践中是一个难点，厂商双方对于各自在渠道拓展中究竟应该承担什么角色往往很难分得清，要么过于粗放，要么过于精细，很难把握一个平衡点。

厂商之间要做到渠道拓展的一体化，既不是传统的完全依赖经销商，也不是将经销商仅仅看成是物流配送商，而是要在厂商之间构建一个牢固的渠道联盟体，实现双方在渠道拓展价值链上的共同合作。通过构建厂商联盟体，厂商双方在渠道价值链的各个环节展开协作，从而做到整合而非割裂。

在联盟体模式中，实现了低成本高效率运作的分销和厂商双方边际效应的最大化，并解决了经销商的定位问题，将其转型为一个综合的渠道服务商，与企业共同打造完善的网络销售平台，由此实现对资源的高效整合。在共享销售平台的基础上，经销商可以专注于渠道拓展、终端覆盖、物流配送、订单处理、销售预测、渠道维护、客情关系建设等，而企业则可以在平台上开展渠道规划、政策制定、产品组合、渠道管控、终端管理、促销推广、售后服务、评估督导、销售培训等不同的专业职能，从而与经销商达成一种整合、互补的效应，并使厂商之间的博弈最小化。

（6）厂商一体化联营机制之六：费用规划一体化。

在常规非一体化的厂商合作中，企业在费用规划上是不会和经销商沟通的，这在实践中往往存在较大的问题。一方面，企业销售人员多数偏向于业务导向，在经营上缺乏足够的意识和技能，因此对于区域市场的策略和费用难以规划到位，而且和经销商之间缺乏沟通，无法向经销商提供有效的建议，从而使费用成效不高；另一方面，经销商熟悉区域市场，在经营层面上也有较丰富的经验，但由于对企业的费用规划缺乏足够的了解，因此只能从自身的考虑出发，但又无法和企业的策略相匹配，同样造成企业费用的效率较低。

在厂商组织化的联营机制中，双方也应该在费用的规划上实施一体化。调味品企业可以根据自己整体营销策略的规划，对整体营销费用进行系统而详尽的预算，并将其分解到产品、渠道、区域或项目，再具体测算出整体的营销费用率。然后，企业可以针对一体化战略合作的经销商，将费用规划的职能交给经销商承担，向其提供一个恰当的费用率空间，由经销商根据企业规定的费用率进行详细规划，并向企业申报具体的费用实施方案，再由企业销售人员对经销商提供的费用规划方案进行评审和指导，最终共同制定出符合区域市场的费用方案并加以实施。

通过这种费用规划一体化的合作，企业赋予了经销商充分的权利空间，而经销商也充分利用了自身的优势，由此双方都将焦点放在市场的拓展上，而不是相互在利益上进行博弈，从而大幅度提升业绩和费用使用的成效。

（7）厂商一体化联营机制之七：组织设置一体化。

在组织化的厂商一体化联营机制中，厂商双方在组织设置上的一体化，就是确保双方战略合作顺畅运行的组织保障。有不少经销商都是从批发市场的个体户发展而来的，往往都是“夫妻店”再加上一些亲朋好友，凭借胆子大和善于抓机会而打下一片江山。但是这些经销商在规范的公司化运营上水平不高，缺乏对市场的系统分析和思考，在合作中往往难以达到企业的要求，并由此而影响双方之间的合作关系。

调味品企业应该在联营中致力于推动经销商自身组织和经营水平的提升，一个较好的做法就是帮助经销商设立专业化的品牌经理或者产品经理组织体系，帮助经销商完善营销组织的建立和运作效率。

同时，企业自然也可以在经销商的组织体系中，设置一个专门的业务团队进行管理，这个团队相当于企业的区域办事处，这种合作形式既可以帮助经销商提升公司化的运营水平，又可以最大化地推动业绩提升。这种合作模式，也可以理解为企业将自己的组织体系嵌入经销商的组织体系中，将经销商的组织与企业的组织有机地结合在一起，从而实现了企业品牌与经销商运营的无缝对接，顺理成章地使厂商双方在战略上保持高度一致，最终提升了经销商的整体运营水平。

对于经销商而言，必须转变陈旧的经营理念，跳出粗放的经营模式，强化内部管理和团队建设，这才是成功之路。中国的调味品经销商要在市场上占据一席之地，只有做强、做大，比其他对手更专业，这也是要和企业共同构建组织一体化的意义所在。

（8）厂商一体化联营机制之八：管理流程一体化。

调味品企业和经销商的组织运作需要有机整合在一起，与之相匹配的就是厂商双方在各自的管理流程上也要实施一体化，如此方能实现双方联营机制的高效运作。在当今市场的竞争中，其本质已不再是原有的单一环节的竞争，如产品的竞争、品牌的竞争、渠道的竞争、资源的竞争等，而是供应链和供应链之间的竞争，而企业和经销商包括上游供应商，都共同处于这条供应链上。这就意味着企业和经销商必须共同打造一条高效反应的供应链，其中的关键就在于管理流程的一体化。

在厂商合作的过程中，很多环节都存在密切的合作关系，比如销售预测、订单处理、信息反馈、进销存管理、费用报批及核销等，很多调味品企业都未能有意识地在厂商之间构建起顺畅的管理流程，常常造成市场运作脱节。而组织化的厂商一体化联营机制要求企业必须将自身与经销商之间的运作用管理流程打通，构建起高效的共同运营平台，甚至还有利用现代化的技术手段，构建起厂商之间的IT平台，通过导入ERP（企业资源计划）系统来实现厂商运营的一体化，对厂商之间的关键业务流程进行固化和优化，这样才能持续推动厂商一体化的持续高效运转。

（9）厂商一体化联营机制之九：团队建设一体化。

在组织化的厂商联营机制中，还有很重要的一点就是人的因素也必须考虑进去。目前看来，调味品企业营销人员的综合素质与技能普遍要高于经销商的销售人员，在这种情况下实施厂商一体化，如果双方销售人员的素质和技能差距过大，将影响双方合作的深入和持续。因此，厂商的一体化也必须通过团队建设的一体化加以保障，即企业和经销商的销售团队都应该按照相同的标准和要求建设，以此来确保双方在合作中的高度一致。

在厂商团队建设一体化的实施中，调味品企业要协助经销商围绕着整体营销组织体系，从人员配置、人员招聘、薪酬体系、考核体系、培训体系、人事管理及企业文化进行全面辅导，结合企业自身的人力资源建设，将经销商的团队建设也纳入进来。一方面，向经销商输出专业化的人力资源建设理论和体系；另一方面，则推动经销商具体构建人力资源体系，从而在双方团队的行为上谋求高度一致。