（1） 聚焦人才的核心价值

我们选人的时候，是看中了他能给公司带来的价值；但这个价值，可能有多方面，有大有小，有主有次，我们要更关注核心的价值什么。人才带来的价值，可能是对新领域突破、新技术引入的价值，还有可能是资源拓展、品牌升级、管理提升、组织激活的价值等。

聚焦核心价值，能让我们想清楚、看清楚为什么要招聘这个人，要不要招聘这个人，从而做出更好的人才决策。

（2）关注人才的短、中、长期价值

在大多数情况下，我们选人，只是基于目前他能给我们带来的价值，即短期价值，很少去想他能给我们带来的中期、长期价值是什么。这是为什么我们可能拍脑袋就招人，也拍脑袋就“干人”的根源。所以，我们在招一个人的时候，要想想：这个人，我打算用多久，能用多久？他能给我带来的短期价值是什么，中期价值什么，长期价值是什么？如果是看重他长期的价值，为了让他持续发挥价值，我们应该提供什么？

最优的情况是，我们对一个人才负责，也对公司负责，就是长周期的发挥他的价值，经营人才的长期价值，使其不断曲线上升。

如果有些人不太适合长期在公司发展，那我们就用他“甘蔗最甜的那一段”，让他在公司目前这个阶段最能发挥价值的部分发挥出来，于公司、于其本人也是最好的。大家只是一段“同路人”。不同的企业发展阶段，需要不同价值的人才，允许价值人才的迭代，但也要保留有长期价值的人才。一般来说，长期的人才价值，往往关乎企业的基因、文化、价值观、历史记忆、技术积累、管理沉淀、重心稳定、创新驱动等因素。要避免那种短周期、断崖式的价值突变，就是一下把人的价值提到无比的高位，一下又把他的价值打到无比的低位。这对企业、人才的损伤都是巨大的。

（3）时光砥砺，彰显人才价值

我们想想，那些在公司工作了十年以上的人才，他们发挥了何种价值？他们的价值是在提升，还是在降低（包括内部及外部市场价值）？以上两个问题的追问，可以让我们评判企业对人才价值的经营水平。

人才价值经营得好的公司，这些工作十年以上的人才，其内外部价值都在提升，他们是公司的关键干部或骨干员工，成了公司的中流砥柱、压舱石，也成了外部人才市场中炙手可热的“香饽饽”。人才价值经营不好的公司呢，可能这些人只是沉淀在公司底层，趴着不动，毫无活力与生气，只是混日子，在市场上更是难以找到工作。

所以，我们要做的，就是用时间去砥砺人才的价值，而不是耗散人才的价值。人才是资本，要使其增值，而非贬值。

（4）用实战场景锤炼人才价值

锻造好钢需要常锤常炼，人才也同样。我们要跨越时间周期去炼人才、用人才，让人才的价值在实践中，不断焕发出光芒。我们要充分利用各种实战场景，培养人才的多维度经验，进而持续提升、发挥其价值。有规划的轮岗，是最好的历练。比如：

总部与一线的轮岗；

国内与海外、国内不同区域、海外不同区域之间的轮岗；

公司内不同行业、产品的轮岗；

不同发展周期的分、子公司的轮岗；

不同职类、职位的轮岗；

……

人才会在这个过程中，不断经历“熵增”与“熵减”的循环，也就不断锻炼出“肌肉”，变为“钢铁战士”、“钢铁将军”。铁军就是这样被打造出来的。