1、用价值视角去看待人才

(1) 聚焦人才的核心价值

我们选人的时候,是看中了他能给公司带来的价值;但这个价值,可能有多方面,有大有小,有主有次,我们要更关注核心的价值什么。人才带来的价值,可能是对新领域突破、新技术引入的价值,还有可能是资源拓展、品牌升级、管理提升、组织激活的价值等。

聚焦核心价值,能让我们想清楚、看清楚为什么要招聘这个人,要不要招聘这个人,从而做出更好的人才决策。

(2)关注人才的短、中、长期价值

在大多数情况下,我们选人,只是基于目前他能给我们带来的价值,即短期价值,很少去想他能给我们带来的中期、长期价值是什么。这是为什么我们可能拍脑袋就招人,也拍脑袋就“干人”的根源。所以,我们在招一个人的时候,要想想:这个人,我打算用多久,能用多久?他能给我带来的短期价值是什么,中期价值什么,长期价值是什么?如果是看重他长期的价值,为了让他持续发挥价值,我们应该提供什么?

最优的情况是,我们对一个人才负责,也对公司负责,就是长周期的发挥他的价值,经营人才的长期价值,使其不断曲线上升。

如果有些人不太适合长期在公司发展,那我们就用他“甘蔗最甜的那一段”,让他在公司目前这个阶段最能发挥价值的部分发挥出来,于公司、于其本人也是最好的。大家只是一段“同路人”。不同的企业发展阶段,需要不同价值的人才,允许价值人才的迭代,但也要保留有长期价值的人才。一般来说,长期的人才价值,往往关乎企业的基因、文化、价值观、历史记忆、技术积累、管理沉淀、重心稳定、创新驱动等因素。要避免那种短周期、断崖式的价值突变,就是一下把人的价值提到无比的高位,一下又把他的价值打到无比的低位。这对企业、人才的损伤都是巨大的。

(3)时光砥砺,彰显人才价值

我们想想,那些在公司工作了十年以上的人才,他们发挥了何种价值?他们的价值是在提升,还是在降低(包括内部及外部市场价值)?以上两个问题的追问,可以让我们评判企业对人才价值的经营水平。

人才价值经营得好的公司,这些工作十年以上的人才,其内外部价值都在提升,他们是公司的关键干部或骨干员工,成了公司的中流砥柱、压舱石,也成了外部人才市场中炙手可热的“香饽饽”。人才价值经营不好的公司呢,可能这些人只是沉淀在公司底层,趴着不动,毫无活力与生气,只是混日子,在市场上更是难以找到工作。

所以,我们要做的,就是用时间去砥砺人才的价值,而不是耗散人才的价值。人才是资本,要使其增值,而非贬值。

(4)用实战场景锤炼人才价值

锻造好钢需要常锤常炼,人才也同样。我们要跨越时间周期去炼人才、用人才,让人才的价值在实践中,不断焕发出光芒。我们要充分利用各种实战场景,培养人才的多维度经验,进而持续提升、发挥其价值。有规划的轮岗,是最好的历练。比如:

总部与一线的轮岗;

国内与海外、国内不同区域、海外不同区域之间的轮岗;

公司内不同行业、产品的轮岗;

不同发展周期的分、子公司的轮岗;

不同职类、职位的轮岗;

……

人才会在这个过程中,不断经历“熵增”与“熵减”的循环,也就不断锻炼出“肌肉”,变为“钢铁战士”、“钢铁将军”。铁军就是这样被打造出来的。