前文分析了CEO工作之“难”的两个方面：战略、人。接下来分析一下，CEO在处理“事”的问题上难在哪里，有何解决之道。

（1）永远从客户的角度出发

CEO在事的维度上，更多是基于其岗位职责要求。在约翰P.科特的《总经理》一书中，提到总经理与责任相关的挑战和困境有如下三方面：

尽管存在极大不确定性，但还是要设定基本目标、政策和战略。

在各种不同类型的职能部门和业务部门需求之间实现对稀缺资源配置的精准平衡。

掌控各类不同活动的进程，能够及时识别出失控的问题（俗称“起火”）并迅速加以解决。

关于第一点，属于战略方向、目标的问题，在前文已经分析过了，这里重点谈谈后面两个问题。大部分的CEO，在企业资源有限、自己精力有限的基础上，需要确定如何分配有限的企业资源与自身精力。CEO还面临着不同部门的管理者向上争取资源的诉求，每一个人都会认为自己的部门很重要，自己要做的事情很重要。

在局部看，所有部门都是重要的，所有需要做的事情都是必要的。但CEO要从公司全局去判断，也要带领各部门负责人从公司全局去思考，获得他们对CEO判断、决策的理解、认同。CEO 应该永远只有一个决策标准，就是客户！从满足客户需求，赢得市场的角度看，我们需要把组织整体的力量，在各个部门中如何排布，局部永远都要有助于全局的整体作战。后方必须无条件的服从前方作战所需，支持前方作战所需。

CEO一定要建立这个“定海神针”，否则就会陷入无休止的各部门资源争抢、论战当中。

（2）从“救火”到“防火”

CEO也经常陷入“救火”状态，各个部门会向上请示各种各样的问题，需要CEO给予决策。
这时候，CEO的认知流量、认知阈值就会受到很大的挑战，在信息不充分、专业知识不足的情况下，直接拍板，很多时候是“拍错板”、“拍偏板”。

这时候，CEO该怎么办？

一方面，建立清晰的授权、分权机制是必要的。当一件事情报到CEO处进行决策时，CEO就需要思考一下，以后这类的事情，是否都需要报到自己这里来决策，还是各部门负责人就有权限来决定。

另一方面，CEO不要只是“点”状的回复各部门负责人这个事情该如何做，而是从原则上进行一定的“界定”，即可以和对方讨论出一定的原则处理标准，后续让其根据这个标准来权衡判断与制宜。

从一件事情推广到一类事情，为这类事情建立其常行的“通道”，建立起“护栏”，就是把一类事情做了“标准化”，标准化是可以大量节省成本的。

（3）引入端到端决策机制

有些工作是超出CEO专业背景范围的，因为CEO由于自身职业背景所限，对不同专业的认知范围、深度是有差异的，这导致了他的“决策模型”是不完整的。这时候，引入跨部门、端到端的决策组织就很有必要了，无论是战略、投资、业务上的重要决策，还是人力资源、财务上的重要决策，都需要有企业端到端的、全局的、系统性的考量，以避免“局部最优”而“全局不优”的情况。

所以，CEO一定要建立公司核心团队的决策机制，可以分为战略类、业务类、人力资源类、财务类等，参与不同类别决策的人员范围可以有所差异。这些人员可以定期（如月度）就相关领域的重要事项进行讨论决策，也可以不定期的召开临时专项会议；其目的就是把CEO的“烟囱式”决策，变为系统性、全局性的“集体决策”。集体决策，可以最大限度地帮助CEO解决个人因素（如主观情绪、个人偏好、专业知识不足、决策疲劳、视角单一等）对决策造成的不良影响，最大限度的提升公司的决策质量，使决策更为稳健、长远。

（4）必要时“躬身入局”

为了解决CEO离业务一线越来越远的问题，CEO可以轮流分管不同的部门，甚至当有些部门负责人缺失的情况下，他可以在一定时间范围内兼任该部门的负责人。这种方式，可以使CEO不致离业务太远。当然，CEO担任公司内的委员会组织的主任也是一种方式，比如流程管理委员会主任、薪酬绩效委员会主任；CEO也可以担任一些重要项目的Sponsor（赞助人）、Owner（负责人）、项目经理等，比如信息化项目、并购项目等。

CEO要尽可能使自己的专业“域”边界不断扩展，使自己对业务的了解更加充分，才能更好地识别各业务领域的问题所在，更高质量地决策各业务领域事项，更好地为各专业领域的发展指明方向。CEO在平时应对企业内部各种问题有更下沉的了解，有时候，从小处、细节，你更能把握问题的本质与缘由。

CEO不仅要懂天气，还要接地气。这就是CEO之难，他要“上通天文，下知地理，中晓人伦”。这里，我认为易经的“临卦”很可借鉴，“临卦”象征督导，CEO如能亲善的、温柔敦厚地实行督导，以聪明才智来管理，一定能获得业务管理者、员工的认可，为企业的发展建立良好的示范效应与文化基础。