采购活动需要关注供应商产品或服务的三个维度的属性：一是成本；二是交付响应与柔性；三是质量。传统的采购部门，不管能力如何，关注成本和交付的责任是明确的。但在谁对质量负责这个问题上，往往是不太清晰的。初始阶段的采购中，应对物料质量的办法是最简单的，那就是通过来料检验阻击有问题的物料流入我方仓库。再往前发展，很多企业通过ISO9001认证后，会相应地在质量部门建立SQE（供应商质量工程师）岗位。从“SQE”这个名字似乎可以看出企业对供应商质量管理工作的重视，但实情是，多数“SQE”做的只是书面化、套路化、形式化的准文员性工作，距离实质性管理供应商质量相距甚远。事实上从这个岗位在组织中的定位、配置人员的数量和质量上就可以看出最终的结果。

在供应商考察或辅导供应商改进时，有的企业会调用公司内部其他部门的人员，比如研发人员、工程人员、生产质量人员，有的甚至把这些都写成程序。但实际情况是，我在前面定义的“辅责效应”发挥作用了，这些“帮忙”的外部门人员多数情况是“人到心没到”，不能起到实质性的供应商质量管控作用。再往前发展，很多公司在研发部门内部设立了物料认证部门，配备的人员都是技术出身，核心工作是对供应商样品进行技术和质量认证。这个办法相对于IQC在后端拦截可能的不合格物料，应该说是一大进步，从事前进行预防很显然比事后拦截、改善要高明得多。紧接着问题又出现了，就是这个物料认证部门定位类似于一个“实验室”，首先是它只鉴定样品质量，不负责鉴定和干预供应商质量管控能力。其次，是“铁路警察各管一段”，它只对样品认证阶段负责，后面量产阶段的供应商质量问题和它关系不大。

总而言之，传统的供应商质量管理模式始终没有走出“业余的、局部的、支离的”几大局限。所谓“业余的”，就是专业资源投入不够、专业能力不够；所谓“局部的”，就是并没有对供应商进行全程的质量认证与管控，只是在某些局部做了努力；所谓“支离的”，就是不同部门面对供应商及其质量所做的工作是分裂的、没有无缝连接的，不成一个整体。在产品种类多、技术含量高、更新换代快的行业中，越来越不能满足企业的需求。分析背后的原因，我能捕捉到两条：

第一条，与企业一头重视研发，一头重视生产质量管理的惯例有关。在这个惯例逻辑中，没有采购质量（或供应商质量）的应有位置，潜在假设是“只要研发能设计出来，生产能把好质量关，我的产品就一定是OK的”。实际上伴随着时代的技术发展、商业模式发展，越来越多的终端产品、中间产品是“买回来的”，即企业本身负责整体设计和组装，而零部件多是由供应商负责生产的，这样对于整体产品质量而言，企业自身负责的生产质量管理环节只是很小的一个构成部分，大部分质量水准是由供应商提供的。这也意味着质量管理的主战场其实是从自身生产线向研发环节转移、向供应商生产体系转移，对应的企业供应商质量管理职能也应该适时强大起来，才能适应形势发展。

第二条，与沿袭思维有关。所谓沿袭思维，就是照着行业既有的经验办，照着代代相传的经验办，照着老东家公司的经验办。沿袭思维得以让人们做事时得以“站在巨人肩上”，少走很多弯路，起到事半功倍的作用。但是沿袭思维也有明显的缺陷，就是当内外部环境与形势发生改变时，因为对事物的理解只是“知其然不知其所以然”，所以缺乏应变能力，从而使“生产关系与生产力不再匹配”。孟子说过一句话：“行之而不著焉，习矣而不察焉，终身由之而不知其道者，众也。”翻译过来就是：“习以为常地做着事，至于为什么要这么做是不清楚的，很多人是这个样子的。”

要彻底改善以上所述的不利局面，首先要确保质量管理责任明确化、一体化。“铁路警察各管一段”的管理模式不能确保一体化，质量问题有很长潜伏期，很难把各段之间的责任分割清楚，所以最好的方式是建立统一的供应商质量管理部门，其责任要覆盖从研发选型到供应商认证、物料认证、供应商导入、供应商质量绩效管理、供应商日常质量管理、供应商质量改善的全过程。这么设定的同时也明确了责任：供应商质量出了问题，这个部门基本无法推诿。

这个部门的职责定位应该有三个核心特征：

第一，全程质量管理。即按照业务流进展次序，所有会影响或涉及供应商质量的环节都应该是被覆盖的。我把全程分为三个阶段：共谋阶段、寻选阶段和导驭阶段。共谋阶段指与研发共同确定器件选型，从源头上确保所选器件工艺的成熟性、质量的可控性，这个阶段奠定供应商构成格局的基础。寻选阶段包括从供应商技术与质量能力角度参与寻源、供应商认证、物料认证等活动。导驭阶段包括质量异常处理、供应商质量改善、供应商质量绩效管理等活动。全程质量管理一方面保证了对供应商质量的完整性；另一方面确保了责任的完整性。

第二，从“救火”到“预防”。即从出了问题后紧急应对、善后的工作方式，转变为消灭隐患于问题出现之前的工作方式。通俗地讲，就是从把功夫下到事中，转变为把功夫下到事前、事后。功夫下到事前就是在器件选型上下足功夫，在供应商认证和物料认证上下足功夫，把质量问题消灭在未发时、萌芽时；功夫下到事后，就是问题应急处理完毕后，还要通过引导供应商内部的改善，达成彻底解决问题的目的，这个“事后”相对于持续性合作，其实也算是“事前”。长鞭效应也适用于物料质量问题，那就是在上游出现的小质量问题，在下游就会被放大为大问题；在上游用1元代价能解决的问题，在下游可能要用10元、20元代价去解决。

第三，供应商驾驭为中心。通俗地讲，就是要对供应商保持有效的、高响应的影响力，整体上掌控供应商与我方的互动，这样才能实现实质性的供应商质量管理。

供应商质量管理部门并不包括来料检验部门（IQC），后者是前者决策的执行者和监督者，前者也要随时对后者提供技术支持。

供应商质量管理部门的内部分工，一般还是按照物料族类区分的，以专业化分工确保高水平的专业能力。

供应商质量管理部门的人才配置策略应该是“少而优”，人不再多，而在于高能力、高效率。如果这个部门的人才配备太过平庸，就很难起到预设的作用，所以一定要配套高水平的专业人员。

OPPO公司最初建立采购工程部（即供应商质量管理部门）时，公司收入规模还不到100亿元，这个部门的人员配备有40多人，他们在全程质量管理的其他环节做得还比较通顺，就是在早期介入研发阶段困难重重。理由很简单，研发人员不太乐意配合他们。但是有一位负责PCB物料的黄姓质量工程师却非常受研发人员欢迎，研发人员经常主动邀请他参与研发设计的会议。了解这位工程师履历后找到了原因，这位工程师原来在一家著名的PCB生产企业从事过工程管理、质量管理工作，属于PCB这个产品真正的技术专家，研发人员也认为这位工程师广阔的视野、丰富的经验能够帮到自己，所以主动配合他的早期介入研发工作。