3、​ 供应商质量管理专门化

采购活动需要关注供应商产品或服务的三个维度的属性:一是成本;二是交付响应与柔性;三是质量。传统的采购部门,不管能力如何,关注成本和交付的责任是明确的。但在谁对质量负责这个问题上,往往是不太清晰的。初始阶段的采购中,应对物料质量的办法是最简单的,那就是通过来料检验阻击有问题的物料流入我方仓库。再往前发展,很多企业通过ISO9001认证后,会相应地在质量部门建立SQE(供应商质量工程师)岗位。从“SQE”这个名字似乎可以看出企业对供应商质量管理工作的重视,但实情是,多数“SQE”做的只是书面化、套路化、形式化的准文员性工作,距离实质性管理供应商质量相距甚远。事实上从这个岗位在组织中的定位、配置人员的数量和质量上就可以看出最终的结果。

在供应商考察或辅导供应商改进时,有的企业会调用公司内部其他部门的人员,比如研发人员、工程人员、生产质量人员,有的甚至把这些都写成程序。但实际情况是,我在前面定义的“辅责效应”发挥作用了,这些“帮忙”的外部门人员多数情况是“人到心没到”,不能起到实质性的供应商质量管控作用。再往前发展,很多公司在研发部门内部设立了物料认证部门,配备的人员都是技术出身,核心工作是对供应商样品进行技术和质量认证。这个办法相对于IQC在后端拦截可能的不合格物料,应该说是一大进步,从事前进行预防很显然比事后拦截、改善要高明得多。紧接着问题又出现了,就是这个物料认证部门定位类似于一个“实验室”,首先是它只鉴定样品质量,不负责鉴定和干预供应商质量管控能力。其次,是“铁路警察各管一段”,它只对样品认证阶段负责,后面量产阶段的供应商质量问题和它关系不大。

总而言之,传统的供应商质量管理模式始终没有走出“业余的、局部的、支离的”几大局限。所谓“业余的”,就是专业资源投入不够、专业能力不够;所谓“局部的”,就是并没有对供应商进行全程的质量认证与管控,只是在某些局部做了努力;所谓“支离的”,就是不同部门面对供应商及其质量所做的工作是分裂的、没有无缝连接的,不成一个整体。在产品种类多、技术含量高、更新换代快的行业中,越来越不能满足企业的需求。分析背后的原因,我能捕捉到两条:

第一条,与企业一头重视研发,一头重视生产质量管理的惯例有关。在这个惯例逻辑中,没有采购质量(或供应商质量)的应有位置,潜在假设是“只要研发能设计出来,生产能把好质量关,我的产品就一定是OK的”。实际上伴随着时代的技术发展、商业模式发展,越来越多的终端产品、中间产品是“买回来的”,即企业本身负责整体设计和组装,而零部件多是由供应商负责生产的,这样对于整体产品质量而言,企业自身负责的生产质量管理环节只是很小的一个构成部分,大部分质量水准是由供应商提供的。这也意味着质量管理的主战场其实是从自身生产线向研发环节转移、向供应商生产体系转移,对应的企业供应商质量管理职能也应该适时强大起来,才能适应形势发展。

第二条,与沿袭思维有关。所谓沿袭思维,就是照着行业既有的经验办,照着代代相传的经验办,照着老东家公司的经验办。沿袭思维得以让人们做事时得以“站在巨人肩上”,少走很多弯路,起到事半功倍的作用。但是沿袭思维也有明显的缺陷,就是当内外部环境与形势发生改变时,因为对事物的理解只是“知其然不知其所以然”,所以缺乏应变能力,从而使“生产关系与生产力不再匹配”。孟子说过一句话:“行之而不著焉,习矣而不察焉,终身由之而不知其道者,众也。”翻译过来就是:“习以为常地做着事,至于为什么要这么做是不清楚的,很多人是这个样子的。”

要彻底改善以上所述的不利局面,首先要确保质量管理责任明确化、一体化。“铁路警察各管一段”的管理模式不能确保一体化,质量问题有很长潜伏期,很难把各段之间的责任分割清楚,所以最好的方式是建立统一的供应商质量管理部门,其责任要覆盖从研发选型到供应商认证、物料认证、供应商导入、供应商质量绩效管理、供应商日常质量管理、供应商质量改善的全过程。这么设定的同时也明确了责任:供应商质量出了问题,这个部门基本无法推诿。

这个部门的职责定位应该有三个核心特征:

第一,全程质量管理。即按照业务流进展次序,所有会影响或涉及供应商质量的环节都应该是被覆盖的。我把全程分为三个阶段:共谋阶段、寻选阶段和导驭阶段。共谋阶段指与研发共同确定器件选型,从源头上确保所选器件工艺的成熟性、质量的可控性,这个阶段奠定供应商构成格局的基础。寻选阶段包括从供应商技术与质量能力角度参与寻源、供应商认证、物料认证等活动。导驭阶段包括质量异常处理、供应商质量改善、供应商质量绩效管理等活动。全程质量管理一方面保证了对供应商质量的完整性;另一方面确保了责任的完整性。

第二,从“救火”到“预防”。即从出了问题后紧急应对、善后的工作方式,转变为消灭隐患于问题出现之前的工作方式。通俗地讲,就是从把功夫下到事中,转变为把功夫下到事前、事后。功夫下到事前就是在器件选型上下足功夫,在供应商认证和物料认证上下足功夫,把质量问题消灭在未发时、萌芽时;功夫下到事后,就是问题应急处理完毕后,还要通过引导供应商内部的改善,达成彻底解决问题的目的,这个“事后”相对于持续性合作,其实也算是“事前”。长鞭效应也适用于物料质量问题,那就是在上游出现的小质量问题,在下游就会被放大为大问题;在上游用1元代价能解决的问题,在下游可能要用10元、20元代价去解决。

第三,供应商驾驭为中心。通俗地讲,就是要对供应商保持有效的、高响应的影响力,整体上掌控供应商与我方的互动,这样才能实现实质性的供应商质量管理。

供应商质量管理部门并不包括来料检验部门(IQC),后者是前者决策的执行者和监督者,前者也要随时对后者提供技术支持。

供应商质量管理部门的内部分工,一般还是按照物料族类区分的,以专业化分工确保高水平的专业能力。

供应商质量管理部门的人才配置策略应该是“少而优”,人不再多,而在于高能力、高效率。如果这个部门的人才配备太过平庸,就很难起到预设的作用,所以一定要配套高水平的专业人员。

OPPO公司最初建立采购工程部(即供应商质量管理部门)时,公司收入规模还不到100亿元,这个部门的人员配备有40多人,他们在全程质量管理的其他环节做得还比较通顺,就是在早期介入研发阶段困难重重。理由很简单,研发人员不太乐意配合他们。但是有一位负责PCB物料的黄姓质量工程师却非常受研发人员欢迎,研发人员经常主动邀请他参与研发设计的会议。了解这位工程师履历后找到了原因,这位工程师原来在一家著名的PCB生产企业从事过工程管理、质量管理工作,属于PCB这个产品真正的技术专家,研发人员也认为这位工程师广阔的视野、丰富的经验能够帮到自己,所以主动配合他的早期介入研发工作。