情境判断测验开发，主要以核心价值观标签为测评维度，以核心价值观解读中的行为条目作为试题开发的参照点。

1.收集和编写情境试题

关键事件法是最常用的情境收集方法，要求价值观践行优秀的员工针对给定的价值观标签，描述工作中遇到的一些工作情境（例如，讲述工作中最困难的一次应对客户投诉的事件）。在描述每个情境时，可以采用结构化的格式，要求这些员工说明当时的情境、要达成的任务、如何处理以及结果如何。

关键事件必须体现事件关键性、事件典型性和信息完备性三个特点。

事件关键性是指提供的情境对判断价值观达标程度有重要的影响，能很好地鉴别被测者的价值观符合程度；事件典型性是指该事件应当围绕着价值观的关键内涵展开，以工作场所的行为为基础；信息完备性是指情境所描述的应该是一个相对完整的事件，对于问题解决给出了比较充足的信息。

收集到关键事件后，测验开发者需要对优秀员工讲述的“关键事件”进行整理，通过筛选、编辑、修订，使它们成为关键事件，并且可读性强，容易理解。对于类似的关键事件，需要进行合并，用适合于多种工作岗位的语言来综合描述，使关键事件具有普遍性。然后，以这些关键事件为基础，构成测验的情境部分。

另外，测验开发者可以查阅（方法二）日常员工价值观正负反馈信息系统里沉淀的典型行为案例，补充访谈当事人。这也是非常有效的方法。

2.收集行为反应项

通过关键事件法设计出情境部分后，要收集针对该情境的可能反应。行为反应项的收集方法主要采用主题专家法（SMEs），包括以下三种路径：

路径一：采集优秀员工在讲述关键事件过程中，行为描述部分的有关措施和策略。

路径二：对一批在岗人员进行施测，要求他们用较好的处理办法作答情境问题，也可以要求他们同时写出较好的和较差的两种解决方法，以增加可能的反应项目。

路径三：为了提高反应项目的区分度，也可以让价值观表现优异与一般的员工，填写工作中情境问题可能的处理方式。

测验开发者要对收集到的行为反应项进行编辑和整理。剔除与情境无关的可能反应：将相似或相同的行为反应进行归类、合并；去除高社会性的项目。好的反应项应具备如下特征：必须与所设置的情境有关；具有区分性，能鉴别出高手和普通者；数量恰当，一般应有4个以上的反应项，并且按强度可排序，应具有较低的社会称许性。

3.选定答题方式

情境判断测验要求被测者针对给定的情境，对有关的行为反应项作出判断。进行判断时，主要有三种方式：第一种方式称为“迫选法”，要求被试从多种可能反应中选择一个被试最可能采取的解决方法，该形式的变式之一，是要求被试选出一个最可能的和一个最不可能的解决方法。第二种方式称为“排序法”，要求被试对可能反应项目按照有效性或先后顺序进行排序。第三种方式称为“等级评定法”，要求被试评价每个反应项目对于该问题解决的有效性，一般采用5点或7点利克特量表，请被试按照从1（非常无效）到5或7（非常有效）的量表评价每个反应的有效程度。

经过以上三个关键步骤，测验工具开发就算基本完成了。

总之，情境判断测验具有开发成本小、使用灵活简便、便于大规模施测、能够重复使用、评价客观不依赖于评价者等特点，在企业招聘选拔中，是一种简便、易行且有效的评价技术。但是，作为一种纸笔测验，情境判断测验仍然不可避免受到某些因素的影响。例如，被测者答题态度、工作经验、认知加工能力等，都可能导致测验结果产生误差，需要使用者在实践中加以注意。情境判断测验用于招聘甄选笔试阶段的人员筛选，需要与其他评价技术配合共同发挥预测作用。

一个组织的价值观落地，从来都不是简单顺利的，我们不能对随时会出现的多样化、曲折性、复杂性视而不见。一个组织的价值观落地，虽然手段丰富，形式多样，但最根本的还在于去深入实践。只有坚持去践行，才能在心里对组织的价值观形成深入的见解，并有发自肺腑的认同和承诺。因为各种各样的阻抗，组织成员对组织价值观的领悟到修通之路其实非常漫长。人人都渴望改变，但是自己往往最不愿被改变，这就需要组织中的成员超越自我，放下自己；也需要组织的领导者发展出组织他人、促动他人和鼓舞他人的能力，督导下属渐趋成熟。

总之，价值观管理是一门知行合一的艺术。觉察致行，行生慧悟。从知到行，再从行到知，在反复的轮回中将组织的价值观融合成一个知行合一的整体。王阳明心学里有一句话，能最好地概括一流的价值观管理的境界：知是行之始，行是知之成。