“好”的薪酬体系的评判标准只有两个：一是否符合企业的战略和发展要求，二是否被员工普遍接受。因此，薪酬管理可以从两个角度进行分析，一是从管理角度能否建立基于战略的薪酬管理体系，二是能否最终能够比较好的落实到“员工”个体层面。

2008年，我在为一家企业（W企业）提供服务的过程中，发现该企业面临的最大困惑是如何评判员工的待遇标准。W企业在2003年改制后，薪酬体系逐渐走向市场化，采取“三挂钩”原则，即企业薪酬总额与经济效益挂钩，企业薪酬标准与市场挂钩，员工个体薪酬与绩效挂钩。

这个原则在运行之初，员工接受度普遍较高，打破了传统的“大锅饭”局面，根据业绩进行收入分配，在很大程度上激发了员工的积极性。随着企业的发展，员工逐渐对薪酬体系产生不满，问题主要集中在业务单元和非业务单元员工之间的薪酬分配上。在W企业，管理人员、技术人员主要采用岗位绩效工资制，而市场人员采用业绩提成制。近年来由于产品的市场环境比较好，销售人员的收入明显高于其他部门员工，有的能高出一般管理人员的40%以上，这样在一定程度上造成员工之间的不平衡。

由W企业所面临的困惑引发的思考是，确定员工薪酬标准和实际分配的依据是什么？通过薪酬结构和薪酬体制能否解决内部公平性问题？