一般业绩差的企业，总容易把问题归结到某一方面，如产品老化、人员老化、模式老化等。其实，这更多的是借口。本质是什么？是缺一个有效的营销管理系统，没有营销平台。

这样的企业就是给他再多的产品，再高的费用，我敢打赌，还是做不起来。在我们咨询改变的企业中，多是这个毛病，实际是整体落后。问题的解决，要从面着眼，从点入手，从解决困难开始，逐步进行平台建设。

问题的症结何在？主要是六方面：

第一个症结是缺乏规划，“抓机会代替定战略”。

坦率地说，医药行业前些年就是机会性行业，尽管多、小、散、乱，但进入门槛低，违规代价低，运作成本低，这种环境下诞生了一大批老板吗，甚至当年的医药代表、地区经理也都当上了老板，不得感谢这个行业吗！

政策是有问题，但是政策还是成就了一批企业，大多都分到了政策红利。但是,如果总靠机会，守株待兔，用昨天的经验和成功模式复制未来，昨天行，今天就未必行了。

必须用制定规划，来改变靠抓机会代替做战略的老模式。这个战略可以比较简单，简单到一个年度的经营计划，也可以简单到几个方向，但是它是一个一揽子的规划，包括要实现这个目标，需要什么资源、需要哪些能力、需要什么样的专业人才、我们在什么样的地区、去实现业务的增长。

有一些企业做得很好，它的业务规划得非常好，在规划时会考虑到：我们的种子业务是哪些，三年要培育到什么样的规模，我们现在的基础业务是哪些，应该在年度销售计划中怎么体现，我们的未来业务有哪些，是在什么地方，我们还有一般业务，是放弃还是简单投入去执行，等等。这个规划一旦明确了之后，行动是按照规划来执行的。而且营销计划中的四个计划是一个系统，要相互支撑，包括销售计划、市场计划、费用计划、人力资源计划。

我们时代方略的理念叫策略领先，行动致胜，即策略在前，行动在后。可现在有些落后企业的销售队伍情况却是这样：做计划拍脑袋，要资源拍胸脯、完不成拍大腿，做考核拍屁股。不管一个亿，还是几个亿，听起来很激动，从哪儿来的不知道。不知道怎么完成的，完不成不知为什么。因为没有规划，也没有相关的制度，只是感觉挺辛苦，没有功劳也有苦劳，没有苦劳还有点疲劳。

在用人方面，凭感情多过做规划，谁对我忠心，谁对我忠诚，我就用他。因为缺乏规划就使得很多步骤都是零乱的。为什么会是这样？本质上还是想抓机会。其实企业家们都很困惑。他们能看到很多机会，但实现不了这些机会。因为没有规划，所以最终只能是有想法缺办法、有策略缺落实。

第二个症结是缺乏管理，用工作要求代替目标管理。

有的管理模式只会提要求，要求你做到什么程度，要求你要做一个计划，要求必须何时达到，达不到就下课。

这叫结果导向，而没有过程控制。一个策略要去实现，必须要有中间的控制点，需要用目标管理的方法去做。责任人是谁 ？行动方案是什么？什么时间达到？谁参与？谁执行？谁检查？这是目标管理过程，没有这个的话，这个工作要求就会变得很空洞。

如果只提各种工作要求和考核标准，如发展要二次创业、公司要在短期上市、销售要目标翻番、要培育大产品、要建设专业化队伍、公司要创品牌等口号，但是没有具体落实这些口号的措施，最终只能不了了之。

建立目标管理体系，需要对各项目标从战略层面、管理层面、业务层面进行目标分解和过程控制。如果只针对回款支付报酬，而没对市场开发、客户管理、产品管理、工作报表、人员培训、代理商管理等进行措施落实的有效管控，回款的结果也不可能实现，实现了也是有水分的。什么样的管理就会带来什么样的结果。

现在营销手段和方法几乎已经没有什么秘密而言，结果不同其实就是管理之差。

今天的高水平营销已经不是简单的受政策保护、给回扣、学术推广，而是要有政府事务管理、市场管理、产品管理、客户管理、专业化队伍管理、营销信息以及竞争信息管理。

第三个症结是缺乏控制，用销售政策代替营销管理

政策管理代替营销管理，这个问题最普遍。我们的销售人员销售就是三板斧：第一降价，第二让利，第三促销。公司给的也很简单：第一销售政策，第二提成制度，也就这两条。、一旦遇到正规军的时候，就不行了，然后就开始抱怨。接下来怎么办？公司听销售人员的，销售人员听客户的，也就是客户绑架销售人员，销售人员绑架公司。

这个问题，其实本质就是因为没有销售管理。销售管理是什么？是计划控制过程的综合管理。包括计划管理、营销策划、销售队伍的激励等等诸多方面。

我们要做销售管理，要解决很多问题。

要解决愿意买的问题，就是客户觉得你的产品好，有卖点，你的销售政策好，他能获利，或者能得到一个好的治疗效果。

要解决愿意卖的问题。谁愿意卖？我们的销售人员愿意卖。他觉得有支持、有资源、有策略、有管理、公司有品牌，所以在这个当中他会按照公司的策略去做，做不到还可以改进。

还要解决买得到的问题。怎么才能买得到？我们要渠道要广泛覆盖，终端要牢牢控制，这些是销售管理的内容。如果企业做不到，结果就是业绩连连徘徊，甚至还要下降。这样办法又简单了，又是降价。其实降价是最没有办法的一个办法，它可以短期内去用一用扩张市场，但长期用这样的办法，绝对不是好办法。有的企业频繁地使用这个办法，就是因为没有整体的销售管理。

如果看到一个公司没有销售管理，只会用政策管理的时候，我可以断定，它是失控的。这个销售市场是控制在销售人员手里的，公司是无能为力的，一旦发生风吹草动，一旦发生一些市场变化，就会遭到重创。

前些年如果你要问销售最重要的是什么，相当多的人会告诉你是销售政策，今天同样的问题，恐怕大多数人会告诉你是策略、人员和管理。

有些企业营销落后，业绩倒退，看看现象就知道。销售人员甚至管理人员一个月、三个月、甚至半年都不开一次营销会议，不做专业营销培训，也不针对性研究竞争策略，回到公司就是报销和兑现费用，管理的工具就是一张考核表，管理工作有财务的费用核算员担当了，核算员担当起了销售管理重任，实际上是销售管理缺位。

公司上下的绩效奖惩都是一个政策核算表，既无重点地区的重点挖掘策略，也无战略地区的长远培养计划，更无困难地区的帮扶救助。一切就是几个点的计算，你给公司多少，公司给你多少，完成了多给多少，完不成扣多少，超额完成奖励多少等等。

这种企业放在今天岂有不被淘汰之理。本来销售人员身体就单薄，没什么功夫，甚至还有点残疾，而偏偏对手都是NBA球员水平。其实，这不能怪销售人员，问题出在前三排，根子还在主席台。

我今天看到的优秀企业政策不一定是最优惠的，而政策最优惠、没有策略和管理的企业，却做不好，还不应该反思吗？

第四个症结是缺乏执行，书面计划代替了策略执行。

不是怕没计划，而是怕不执行。没计划说明管理处在初级阶段，只要改变就有结果，不执行说明该企业文化不正向，说过了就等于做过了，做过了就等于做好了，所有人都在敷衍老板，都在讨巧，这还了得。

做了很多计划，市场部做了很多，销售人员做了很多，就是落实不下去，全部变成了纸上的文章，变成了一个书面的方案，变成了老板不知如何实施的计划。所以，当有策略的时候，能执行到位最好，当没有策略的时候，一定强调执行。没有执行，结果从哪里来？有很多企业，看起来没有太多的策略，但就是执行到位。

执行的关键是计划与控制，要加强事前控制如工作合同，责任书、承诺书、军令状，奖惩办法，这是基础，没有这些谈不上执行力。

要有事中控制，就是过程管理，也就是要行为控制；事后控制，就是兑现奖惩。重点是阶段性检查和及时奖惩，不检查等于放纵，不奖惩等于制度无效。及时发奖金是鼓励，拖延发是抱怨，不发是怨恨，等于告诉大家干了白干。奖励要让所有人心动，处罚违规者胆寒。

美国人崇尚结果管理，认为只要有结果，不管你过程是怎么来的；日本人相信过程管理，认为好的结果是每个好的过程堆积起来的，所以重视过程管控。

我的观点是控制过程，考核结果。对销售人员应该管理整个营销过程，需要做以结果为导向的过程管理。

要树立明确的目标，如销售额、市场占有率、指标完成率、销售增率等效率指标，要有具体定性和定量目标，只不过定性的指标要用量来体现出来。

把关键动作做到，如客户开发好、翻单快，代理商服务好、销售政策好，医生学术教育好、代表比竞争对手服务好。这些都做好了，岂有不好之理！

第五个症结是缺乏人才，业务骨干代替领军人物。

有些企业的营销管理者，不称职，不大换血，业绩起不来。许多公司的销售管理者都是业务员出身，自己做业务都是骨干，谈客户、签订单、搞关系都是一流，但是环境变化后如果没有高人指导，原来的老一套就会失效，主观不努力是一个方面，客观是不会。

他们不会做计划，不会做管理，不会做培训。在当前需要全方位管理的竞争环境下，如何才能带领团队取胜却是一团雾水。原来的师傅带徒弟方式失灵了，公司又没给预足够培训，加上顶层没有营销操盘手指导，就停滞不前了。

目前时代方略合作的许多企业问题就出在这里，从营销高管、到大区经理、到地区业务经理都是业务型的。企业也采取了一些措施，如设置大区经理，在区域管理层面上加强，可怕的是企业的大区经理被虚化，本来是强化管理的，也去做业务了。结果由于个人能力不够，公司管理职责不清，反而成了摆设。

第六个症结是缺乏方法，简单手段代替组合策略。

营销落后的企业有个通病，任凭竞争对手方法多变，自己营销方法还是老一套。没有套路，就像练武术一样没有套路，一看你打那套都是盲拳。

普药就是三板斧：“降价、返利、促销”，而非渠道下沉、渠道分销、终端拉动；

新药也是三板斧：“医院开发、专家拜访、医生促销”，而非政策保护、学术撑腰、“1+2”推广模式；

招商还是三板斧：“产品招商、价格招商、被动招商”，而非主动招商、策略招商、对代理商管理、服务、支持、培训，利益共享、风险共担的专业化招商；

OTC还是三板斧：“理货、促销、跑店”老模式，而非是解决连锁或单店的“客流量、客单量、会员管理”。

这样的企业缺乏对环境变化的认识，缺乏有效创新的方法，缺乏营销的组合策略，就算给再大的压力，再多的奖金也不会改变。高水平的人引不进来，就靠听听会，片面了解一下，就想得到和领先企业一样的结果，是不可能的，他们的落后也是合理的结果。