买卖是一个趋利避害的过程。凡是做老板的，都爱卖新品，因为新品的利润高；凡是打工的，都不爱卖新品，因为新品的销售过程更复杂。老板要让员工卖新品，必须形成前有“利”在引，后有“害”在追的销售氛围，让员工跟着利跑，让员工避着害走。

新品销售是一个系统，一味地奖罚，并不能解决员工卖新品的全部问题。而只有建立完整的新品推动系统，站在员工角度考虑问题，新品的销售热情才有可能被激发。

什么是站在员工角度呢？新品是新物件，要学习，要研究，要琢磨，员工没时间琢磨，不愿花时间琢磨，这是员工不会卖新品；即使员工熟悉了产品和套路，但新品单价高，门店的各项资源不配套，新品用高价硬推难度太大，员工不能卖；即使员工熟悉产品，门店各项资源也配套了，卖不卖新品与员工自身的利益关系不大，员工卖新品的意愿不强烈，这是员工不愿卖；即便产品熟悉了，政策配套了，员工也有很强烈的销售意愿了，但是面对新品较之老品的数倍价格，员工气场不足，心里不自信，面对消费者不敢出手，出手也是畏畏缩缩，这就叫员工不敢卖。

从“不会”到“不敢”，这是员工不卖新品的四道门槛。作为老板要干的，就是帮助员工完成“四不”跨越，让员工会卖，让员工有资本卖，让员工有意愿卖，让员工有胆量卖。

一、员工不会卖，就教她怎么卖

1.告诉她卖给谁

新品大多数都是溢价产品，价格高、功能全、款式新，这在一定程度上，就缩小了目标消费者的范围。不差钱的消费者，只瞅着产品问；预算紧的消费者，老盯着价格看。不要老想着把梳子卖给和尚的故事，销售是为消费者提供价值，而不是恶心消费者。

武汉洪山区的某品牌学习桌椅专卖店，导购员小吴是一位从家具行业转行过来的销售老手。在国庆期间的新品推广中，老板特意设立了单独的奖励标准。

这天，小吴接待了一位带着双胞胎女儿的妈妈。两个女儿很活泼，妈妈是明显外地口音，说话声音很低很细，有些怯生的感觉，注意力也容易被引导，不像见过世面的人。从穿着和行为举止上来看，更不像有钱人家的太太。

小吴自然也快速读出了这位妈妈的生活背景。放在平时，她对这样的消费者一定主推公益款和特价产品，但是国庆期间新品销售的额外奖励让小吴放弃了销售的基本原则，一番摇唇鼓舌之后，这位双胞胎妈妈给两个女儿订了两套总价过万元的学习桌椅。

结果，收下定金不久，麻烦事情就来了。这位消费者的老公赶了过来，在店里当着导购员的面，把老婆臭骂了一顿。从他们的对话中了解到，原来这一家人是来武汉务工人员，现在还是租住的房子。家里只有老公一人上班，老婆赋闲在家带小孩，双胞胎女儿的抚养及家庭所有开支都靠老公一人的工资支撑。这两套价值过万元的学习桌椅明显已经超过了这个家庭的承受力。要不是经销商出面及时退款，围观起哄的人会越来越多。

将合适的产品卖给合适的人，这是导购人员价值的一部分。进店的人各种各样，并不是人人都能买得起高端产品。教会导购人员去筛选消费者，既是提高销售的精准性，也是保护销售人员的信心。

判断消费者的消费能力，一般来说通过看和问两个途径，可以做些初步的筛选，比如问消费者居住的小区信息、孩子参加的培训机构信息等，消费者的进店时间、穿着打扮等，依据行业不同，每个经销商在这方面都有不错的经验，把它总结出来，并不停地修正这些标准，然后不断地灌输给导购人员：产品销售，只卖对，不卖贵。

2.告诉她什么时候卖

面对消费者，新品什么时候推成功率更高？有经验的导购，不会从一进店就直奔新品，而是在了解了一些消费者信息后，开始选择性地推新品；对于带着具体问题来的消费者，更容易为新品的某项功能买单；在推老品过程中，消费者如果有新的问题出现，再推新品更为自然；或者是消费者在已经决定购买老品的前提下，导购人员有意识地提醒消费者新款和老款的差异。

新品的推荐时机可以切分成很多块，要求导购人员在整个推荐过程中，要有意识地至少一次自然植入新品的推荐信息。这个过程可以变成导购在一边卖，老板在一边看，然后复盘指导。

3.卖给她看

告诉导购员卖给谁，什么时候卖，还是在纸上谈兵。只有扎扎实实地卖给她看，耳听为虚，眼见为实，让导购员看到这个新品真能卖，导购才会死心塌地地推。

新品难不难卖，说难也难，说不难也不难。在一家门店里，老板亲自上阵卖货，要把新品卖出一两套，容不容易？老板只要想卖，铁定能卖得出去！

老板手上掌握了资源，掌握了价格底线，又是在一线摸爬滚打多年的经销商，要在底牌够大，资源充足的条件下卖出一两套新品，轻车熟路。我的建议是，门店可以设立“老板的新品售卖日”，经销商自己在有空的情况下，去门店亲自推新品。新品推广有什么问题，需要什么资源，价格底线到底在哪儿？一个新品售卖日，可以把该搞清楚的问题都搞清楚。

卖新品，经销商打样，导购人员对新品销售的底线就建立起来了。

4.内部复盘

经销商卖得动，自然会有员工依葫芦画瓢。只要有人能卖了，新品动销算是起了步。成功有成功的经验，失败有失败的教训，这些卖了新品的导购，要及时与大家分享新品销售的心得。什么是新品销售的心得，简单归纳成一句话就是，你的哪句话打动了消费者。

虽然从不买到买，是一个决策量的积累过程，但是触发从量变到质变的关键一句话是可以被提炼的。而这些被提炼的话，在某种程度上，可以被复制和推广。

沈阳做橱柜的小刘曾经有一次推新品的经历。有对夫妇来他们店里，对刚上市的新款F17058很感兴趣，但是因为价格有点贵而显得犹豫不决。这时，在一旁察言观色的小刘走了过去，她向两位客人介绍，上次辽宁篮球队教练郭士强来我们店看了这个型号也非常喜欢，但是由于价格太高没有买。经小刘这么当众一激，这对夫妇立即决定买下新款，因为他们要显示自己比辽篮的教练更有经济实力。

这样的案例，可以让导购员自己去分享、去总结，抽出共性的内容，供大家去学习和揣摩。

二、员工会卖了，还要有资源去匹配

1.好位置优先

新品要有新气象。经销商把新品放在心里什么位置，就会把新品在店里放在什么位置。

要让员工推新品，首先要让员工看到老板推新品的决心。无论是单独新品的装修陈列，还是门口位置的主推，或者是做多点陈列，甚至是异形陈列，把最好的位置给新品，让导购看到无处不在的新品气势，营造新品销售的氛围。

2.助销道具齐全

助销道具的完善与否，不仅体现了企业对新品销售的重视程度，也有助于激发导购员的尝新热情，增加导购的销售底气。

比如有的商家强调自己的板材是橡树实木，导购员说一百遍，消费者也不一定听得进去，但是借助一个板材的实物截面，就能为消费者建立一个直观的印象；说自家的洗衣机低噪音、长寿命，不如放个气球在运行的洗衣机里，让气球的表现去说明一切；说冰箱直冷比风冷好，不如在冰箱里摆放一些饮品，让冷藏的商品形态直接帮助消费者建立概念。

道具的演示，是产品功能的具体化表现，有些道具并不一定是厂家配发的物料，也许就是我们生活中的一件用品。而他们在专卖店的出现，既降低了导购员的工作量，也帮助导购员建立了产品信心。

3.促销资源倾斜

新品，之所以难卖，难就难在价格高。要是把价格降到和老品一样，销售肯定是另外一番景象。但是如果单纯地降价，就丧失了推新品的意义和价值。

过去的观点是，新品上市不应该做促销。因为上市就做促销，新品很快就会沦为垃圾。现在则不同，新品上市应该造势，要有皇帝嫁女儿的盛况。

皇帝嫁女儿，不可能让女儿自降身价。要让大家皆大欢喜，重点就在陪嫁上，宁可送你一座金山，也绝不让自家的女儿受半点委屈。

新品的消费者促销也是这个道理，降价是最吃亏的做法，宁可众星捧月陪嫁妆，绝不自降身价乱价格。从服务上想办法（如买新品橱柜从6个月质保到享6+3质保，甚至终身免费厨房清洗等服务），从赠品上想办法（如买新品送小家电大礼盒等），从体验上想办法（买新品抽新马泰旅游大奖等），是新品促销的基本思路。

促销资源的倾斜，是为了帮助导购员解决溢价问题，有些新品推广疯狂的，赠品的零售总价格甚至超过了新品的价格，这也是为了解决价格导向消费者不得已而为之的办法。

4.销售特权，临机决断

老板做销售为什么一定比打工的做销售更厉害？除了老板的气场，更主要的是老板掌握着产品的价格底线。关键时刻，老板是能够一锤定音的人，但是如果关键时刻只能老板自己上，老板也会累死。

新品销售要卖得好，导购人员手上的资源当然是越充分越便利。而老板之所以不愿意充分放权，是担心导购人员滥用权力。但放权其实是一把双刃剑。

作为老板，与其放与不放的犹豫不决，不如抓大放小算大账。只要相较于过去方式有增长，投入就是值得的。

如山西太原做儿童套房的薛总，所有上市新品以比老品的利润高10%作为底价，销售额超出的部分，与导购人员五五分成。这个政策一出来，薛总两口子每个月只去门店收钱、进货，导购人员卖新品的积极性比老板还高。

给销售人员特权，是销售促成的临门一脚。把账算清楚，把利想明白，放不放权就容易做决定了。

三、员工会卖，也有能力卖，还要解决员工的销售意愿

1.新品单独考核

考核不是万能的，但是没有考核也是万万不能的。新品的推进要真正引起导购的关注，苦口婆心地念一万遍，不如真金白银地减少导购员的收入一次。老品卖一台，提成100元，新品卖一台，也提成100元，导购员肯定是卖老品，不卖新品。但是如果卖老品一台提成100元，新品卖一台，提成150元，导购员不用你教，就知道应该卖老品还是新品了！

新品的单独考核也有很多种方式，比如前面说的按销量提成的方式，也可以按月度新品销售额来计算，还可以规定每月新品的销售占比不低于总体销售的固定比例，或者是要求每月新品有固定的销售台数等，最终目的就是推动新品销售的成长速度要高于老品销售的衰退速度。

2.老加新，总量捆绑

利润、周转、规模是经销商经营效率的三大指标。单独考核新品是为了提升利润，加快周转。但是经营不能是按下葫芦又起瓢，新品销售额上去了，结果老品销售额下降得更多，这就影响了经销商的销售规模。我曾在《用数字解放营销人》里提到过一对“上新”的监控指标，即显性侵蚀指标和隐性侵蚀指标，就是经销商监控销售规模升降的一对指标。

总量捆绑的考核，就是要求导购在完成推新任务的同时，还要兼顾销售总量的平衡。比如新品月底完成单独考核的要求，能够一台新品奖励150元提成，但是总量未达成月度目标，新品的提成标准要减半。

3.奖惩激励，有奖有罚

奖惩是一对孪生兄弟，有奖无罚，导购人员依然可以钻空子：150元一台的提成目标太高拿不到，拿75元一台的提成标准也不错。现在的“佛系”青年这么多，清心寡欲、随遇而安，别拿枪逼着我去一个月挣5万元，5000元一个月，我过得也挺好。

罚，就是底线，就是让导购挣不到7000元，就拿不到5000元，两者之间没有中间档。这就是在奖惩制度的设计上，要么达成目标，通过提成奖励收入直接跳到7000元，要么完不成目标，接受罚款直接掉到5000元以下。

这一进一出就是2000元的差别，对于导购人员来说，可能1/3的收入就没了。没有中间路线，是奖惩底线设计的关键动作。

4.定期排名，激浊扬清

当年欧普照明的商用产品的销售迟迟不见起色，部门领导换了一茬又一茬，团队人员换了一拨又一拨，重金悬赏、年会点名基本是家常便饭。在一个整体销售呈现颓势的团队里，简单的排名并不能激发团队的斗志，只是帮助销售人员自我安慰，“还行……还行……至少我还不是最差的”。

龙虎榜、PK榜要真正发挥效果，前提是销售呈增长趋势，而且还要有明星员工做“鲇鱼”。明星员工从哪里来？当年欧普照明是将合资公司欧普小泉的商用队伍直接合并到欧普的体系里面，用外来队伍直接激活内部的休克团队。经销商要有明星员工，要么从外面花高价聘请有资源、有能力的人加盟，要么自己投资源、投精力培养明星员工，想办法让一部分人先富起来。

一家商贸公司，如果老板投资源、投精力都无法培养出明星员工，这家公司也就基本失控了，无论是业务方向，还是业务模式。

四、员工会卖、能卖，也愿意卖，最后还要解决敢于卖的问题

1.熟悉产品，心里有底

为什么要把敢卖新品放到最后？其实这是推新四道门槛中看似最容易解决的问题。敢不敢向消费者张口推荐新品，不就是上嘴唇碰下嘴唇的事儿？

无知者无畏，所谓勇气最容易莫名其妙地产生，也最容易莫名其妙地被摧毁。卖新品，只有怀着对消费者的敬畏心，让导购人员真正从内心接受新品的好，再去推荐新品时，功利的光芒才会褪去。消费者也不是傻子，导购人员的语态、神色、动作，甚至一个语气助词，消费者都能感受得到，从而判断出导购人员是在忽悠，还是在推荐。

尽可能万事俱备，只欠东风，再去解决员工敢不敢的问题。这既是对消费者负责，也是对销售人员负责。

无论是熟能生巧，还是庖丁解牛，熟悉是解决胆量的最佳途径。腼腆到骨子里的郑钧，谈起音乐会神采飞扬；平时说话都有些语无伦次的华晨宇，一上舞台就完全变了一个人。只有对你所表达的东西绝对熟悉，才会有这份自信和胆量。

对于导购人员如何熟悉新品，很多老板也有自己的绝招。有的是让员工把新品拿回去试用，有的是让员工去仓库做一段时间的售后安装，有的甚至是让员工把新品一个零件一个零件的拆开，再一个零件一个零件的安装起来。员工只有熟悉新品的每个螺丝，在介绍新品时，才会做到嘴里在说功能优势，手上在演示产品细节，眼睛在观察消费者的表情变化。

导购人员只有达到这种“盲演示”的状态，消费者才会真正相信，导购人员是真的了解这个产品，是真的认可这个产品的好处。这是建立消费者信任最基础的一步。

2.熟悉客户，气场更足

过去我们认为戴天梭、买浪琴表的人是高端人士，但是现在，至少要戴块劳力士才能算得上高端人士吧！为什么？因为戴天梭、买浪琴的人越来越多，这些人就是我们身边的老张、小李，我们对他们太熟悉了，那种神秘感已经消失了。

新品的购买人群，主要是一些什么人？以经济实力比较好的高消费人群为主。这些人见多识广，在某些问题上，似乎更有个人主见。在银行里，这类高净值客户，是有专人对接服务的。所谓专人服务，其实就是让气场对等的人员，去接待相应等级的客户。银行对这类员工的培训，就包括让这些人员定期或者不定期地去打高尔夫、坐游艇、参加高端人士的聚会，让这些专职人员走进高端人士的生活，让他们去感受高端人士也有普通人的喜怒哀乐。

经销商当然没有必要像银行一样，经常组织员工去打高尔夫，坐游艇，参加高端聚会。但是对于销售高客单价的员工，在聚会或者是团建活动上，在条件允许的情况下，尽可能地提高活动档次，让员工开眼界、见世面，也是一件值得投入的事情。

3.营造新品销售的历史传统

部队是最讲究历史传承的。在英雄的班组里，一个普通的士兵也会因为成为英雄团体的一分子，进而迸发出无上的献身精神。因为过去能，所以我们今天能，未来我们仍将能。这是钢七连、英雄排、董存瑞班这样英雄称号团体存在的重要价值。

要让销售人员前赴后继地敢于推新品，经销商也要学会善于积累新品销售的辉煌历史。让导购人员相信，我们就是一支有推广新品传统的能打硬仗的队伍。

比如可以提炼我们是某品牌某个型号新品的全国冠军；如果不是全国，可以是省、市、县，甚至是镇的冠军；不是2018年的冠军，可以是2008年某个型号的冠军；即使不是某个品牌，也可以是全品类新品销量最大的区域冠军。

经销商做了这么多年生意，总有新品的亮点值得大书特书。最终目的就是要让导购员相信，我们有悠久的历史和光荣的传统，这个区域卖新品，舍我其谁？这个店里卖新品，舍我其谁？

4.政策兜底，有问题我负责

产品解决了，气场解决了，信念解决了，还有最后一个关键问题：新品换个意思说，也可以叫试验品，万一企业的产品技术不成熟，导购员推新品推出了问题，怎么办？

一部分导购不愿意推新品，其实是在观望，看老板的意思，看企业的态度。因为推新品，销售过程麻烦不说，后续出了问题，很多售后环节跟不上，尤其是电器类产品，配件出问题，就得拆产品补零件。退货，不仅提成没了，还得耽误时间，费口舌，影响客情。

在销售战场上，老板的魄力就是员工的最后防线。员工敢不敢舍生忘死向前冲，关键在老板能不能解决员工的后顾之忧。老板如果有一句：新品放心推！我控制好产品，你们搞好销售。只要按我教你们的做，出了问题我负责。这样一来，导购人员还有什么值得担心的？