在当下渠道高度碎片化的新零售时代，一线城市经理从来没有如此重要！

在过去没有新零售电商的很长一段时间里，大部分快消品企业的市场逻辑是：总部定策略，大区定落地，前线抓执行。

虽然以前外部的环境也在变，即使有零星的新业态出现，也基本上是由总部和大区来引导，每个城市战场的前线销售团队更像一个“执行包工队”，日常主要负责执行，对于“市场设计图纸”（也就是策略制定）没有话语权。但疫情后互联网加持而快速发展的新零售业态快速催熟，生意占比越来越重。

因而各个品牌商总部不得不重新审视，以往谈的是“大总部”，后来强调的是“强中台”，但现实是仅“强中台”也没用，因为最终落实的是在全国几百个城市前线，当下需要的是“强前台”！

小城市群和单一地级市的区域性新业态或城市型新平台越来越多。有的新零售业态和创业公司，甚至生意范围都不会跨出一个地级市。在这种背景下，不要说总部了，连大区都很难对各地不断涌现的新零售业态有快速的反应和指导能力。

无法做到快速的响应，就更谈不上策略上的指导。目前疫情的常态化，新零售已经不能叫真正意义上的新零售，而是零售另一种形式的常态化，正逐步演变成快消通路的新基建。它已经不是新鲜事物，或者不再是可有可无。

在这种大背景下，一线城市经理的重要性是史无前例的。因为他不仅仅是最了解市场、最了解品牌的代言人，更是最了解本地零售业态更迭变化的局中人。

因此，新形势新零售下，一线城市经理能力体系的升级和重构迫在眉睫。面对新环境，城市经理们该以什么样的心态迎接，配置什么的能力应对。

在纷繁复杂的新零售下，我们要做什么、不做什么。取舍和平衡，尺度拿捏，更考验每一位掌管一方生意的城市经理。