流程有两部分内容，一是业务经验，二是管控要求。管控要求部分，企业流程设计的主要矛盾是精准度不合适，要么不该管的管过头了，该管的却没有管；业务经验部分，企业流程设计往往对于业务部分重视度不足，导致流程业务涉及的方法、工具与规则过于粗略，甚至是缺失。这也是导致了流程管理难以发挥价值的重要原因。

在前面章节，我介绍过流程设计的三个阶段，企业在完成了第一阶段责任落实，之后要重点突破规则清晰及经验固化。如果我们的流程提炼出了一定的规则以、及将经验转化为作业文档，这个时候流程就开始有力量了，有专业指导的能力。

我们就需要做好流程的培训与赋能。我曾在H公司销服流程内控建设部工作时，我处在MO（管理机会点）流程团队。我们基本每个月都会从全球收集MO流程运行过程中的审计问题发现，CT（遵从性测试）问题发现等信息，将其进行汇总并提炼形成案例，在案例中会将一些共性的问题、经验、教训及后续操作注意事项提炼出来。一方面会整理形成精美的宣传材料，在全球范围内快速地传播，让所有流程执行人员能够快速地查阅；另一方面我们每个月都会基于上月总结的知识文档开发培训教材，向全球的流程执行人员进行培训，快速地将相关的知识、经验赋能到一线操作者手中。

流程中沉淀出来的流程文件，包括各类知识文档，是最好的培训教材，就要能够及时地向流程执行团队培训，为他们赋能，让他们快速地吸取并复制成功经验，借鉴教训，防止掉进类似的坑里。

在知识密集型的公司或部门，定期的交流分享会价值很高。邀请一些在项目/工作中有较好表现的人员分享他的案例，有助于快速地将成功经验在组织内传播，帮助同行快速地成长。在AMT从事咨询工作时，我最期待的就是每周五的Home Friday ，那是一场来自咨询一线的实践经验分享的知识盛宴，可以向公司各领域内最好的一批顾问专家学习，快速地提升自己的认识，吸取他人成功的经验，从而实现快速的成长。

在部门召开周例会，对项目类工作进行review的时候，建议部门经理沿着流程框架，基于流程文件进行Review。如果项目取得了成功，有没有一些新的经验点，尤其是出现新的业务场景时，对于新的业务场景运行过程中的经验，如果有就赶紧总结出来；如果项目出现了问题，就要分析是否按流程文件执行到位了？没有执行到位是什么原因，过程中赶紧对员工进行辅导，帮助他纠偏，教会他正确地操作，以确保对流程文件理解到位。如果执行到位了，要一起来分析原因，找到流程文件设计存在的问题及原因，推动流程文件的升级迭代。