业务并不是我们今天做什么，而是我们如何为明天做准备。— 戴维-尤里奇

在第二部份开篇，我们提及了采购管理者的核心价值是构建战略与组织能力，还不够，这些战略与能力在覆盖目前需求的前提下，还要满足未来的需要。在前面很多地方也都包含了对未来需求的准备，比如潜力打造和柔性建设里。但是我觉得还是有必要单独开一节以强调重要性。

一个团队能否面对未来的挑战是其是否具有更高竞争力的表现，这也是采购管理者工作的结果，却是常常被忽视了，就像我们在“4目视1忽视”提到了忽视了长期价值。

Anita说采购部不需要加人

在前一段的年度回顾和展望讨论会议上，大多数部门都提出了人员补充的需求，分析大多是基于目前的业务和人员能力数量的基础上，毛估整个公司人数需要新增20%-30%，这基本上是“不能承受之重”，管理层尝试各种人员腾转挪移希望可以尽量减少人员增加比例，比如培养多面手以保证忙闲互济、提高效率等等举措，却始终找不出一个均衡有效的解决方案。

只有采购总监Anita稳如泰山，被问及如果明年业绩增长3倍，采购部需不需要增加人手，她淡定地回答：“不需要，业绩增长5倍，采购部也不需要增加人手，他们能够及时作出调整应对增长，这是能力储备不是人员数量的储备，这并不意味着采购部目前人手严重过剩，目前大约有10%的buffer，也就是即使业绩变差了，也没有大幅减员的空间。“

“那目前的供应商布局可以支持吗？”“没有问题，过去三年的供应商布局就是为了应对业绩跳跃式增长。“

Anita之前一直被质疑采购部人员太多，面对这种质疑，回应或者不回应都不是，因为很多人很难理解“为未来做准备是管理者的重要职责之一”，多数人还停留在要么根据业务即刻增加或者减少人员的维度，要么减少人员为公司节约成本，要么就是人越多越好的思考高度。

我们来回顾一下前文的一些案例，看看这些采购负责人是怎么做的。

《什么都不干的采购总监》他说：“我的团队布局是按照企业规模的10倍来规划的，我的供应基础建设是按照业务规模放大5倍来准备的，而我自己在这家公司的布局是按照劳动合同3年来规划的。因此，我必须在快赢与企业长期利益与价值做出很好的平衡。”

《Thomas眼里的优秀采购组织》 “团队要有能承受现有采购任务10倍以上的能力，这就是标准。”10倍的采购任务，包含了多个层面的要求，团队要准备好面对业务持续增长的能力与资源，供应商基础要有足够的广度和深度，最后是团队对企业的期许。

《Tom的核心管理团队领导力评估》评估一个部门的潜力，就看他们能不能支持业务3倍的增长。 在《采购总监帮助小供应商融资》和《独特供应链与供应商帮扶计划》案例中，采购负责人的这些举措都是在为未来的需要做积极的准备。

还有许多案例中都体现了采购管理者在打造团队的时候非常关注团队的可持续性、柔韧性以及其人员潜力的继任者计划等等，这些都是在为未来的需要做准备。

什么是未来的需要？

未来的需要包括了多个层次，前面提的大部分都是业务快速增长的需求，也有可能是业务大幅下滑，除此之外还有很多未来的挑战，比如：

未来预测。对企业中长期业绩变化预测通常会反应在企业规划上，而采购组织也需要对业绩做出自己的预测，作为供应链的核心职能，采购组织掌握了大量的市场、供应链和企业信息，有能力也必须进行独立思考。企业业务变化。企业业务模式和方向可能发生根本性的变化。业务可持续性风险。供应商会发生业务调整，环保合规风险可能会加大，业务的政策和市场导向可能会发生重大变化等等。组织可能发生的变化，团队核心人员可能会随时离开带来的业务冲击，团队成员的个性特点越来越强烈，最高管理者也会随时离开带来的整体战略调整冲击等。

戴维-尤里奇《赢在组织》对组织业务的4大因素进行了非常精辟的总结，包括：商业环境（社会、技术、环境、政治、经济以及人口），变革速度加速（VUCA易变、不确定、复杂、模糊），利益相关者的期望以及个人的环境（更激进/个人化/孤立/冷漠/即时满足/小圈子的特点）。

管理者需要围绕着这些方面进行布局准备。

准备什么？挑战在哪里？

“现在就要满足未来的需要”，作为一个管理者，必须带领团队做好储备，而不能等着未来发生后才采取行动，主要在两个方面做好准备，战略层面和组织能力（参考开篇的“核心责任与价值”）。

在战略层面，采购战略包括供应商关系战略、品类战略等上保持与“采购部自己预测”以及“企业级预测”的一致性（笔者更相信采购职能的预测），保持供应链的整体弹性和冗余等。简单地说，供应基础布局要符合未来的需要。

在组织能力上，包括人的数量/质量/能力、人员稳定性与满意度、内部协同能力上、组织结构、运作模式、等方面都需要考虑未来的需要。

然而要做到还是要面临很多挑战，比如：

1.​ 管理者自相矛盾。很多最高管理者喜欢“乐观预测、中性规划，悲观管理”，即预测未来的时候非常乐观，传递非常积极的信号；在做规划的时候趋向谨慎乐观（中性）；在做预算的时候又采取悲观的预测。或者“长期看好，中期看平，短期看空”的弱定力，本质上就是没有信心的吹牛表现。

2.​ 企业整体规划能力问题，主要体现在不确定性极高的业绩预测。预测能力有问题和市场不可测都是可能性，这个在企业很常见。

3.​ 规划与实施的滞后性，很多企业（企业主或者职业经理人）在规划的时候都信心满满（或者表现得），而在实施规划的时候又慢几拍，希望在真正看到曙光的时候再决定要投资，这个时候通常都太迟了。

这些挑战考验的是采购管理者的定力和领导力。

怎么办？ 往下翻或者往回翻都可以。