项目被分解成任务，任务再被分解成一项项工作。经过项目实施后，需要确认是否满足项目范围说明书中的需求，最终确保达成项目目标，交付项目最终成果（产品或服务）。

谁来确认项目成果，确认哪些成果，用什么样的标准确认项目成果，用什么样的方式确认项目的交付成果，这些问题都是项目规划阶段要有所讨论和确定的。如何通过科学有效的方法确认项目交付成果，非常考验项目经理的专业能力。

【案例】

历经4个月的全力投入，由于罗宾项目管理经验丰富，项目团队的资源也有保障，整体项目执行顺利，8A公司数字化转型战略蓝图设计已经完成，未来三年的数字化转型的落地场景实施方案也最终确定。项目到了此阶段确认项目交付成果的时候。

如何进行验收？各个部门的诉求不一，大家希望项目组明确项目验收标准和统一验收方式，同时确认谁来做最后的验收。供应链代表林杰和制造代表贾珍建议除了各个部门的负责人参与评审，引入外部专家，通过专家评审会议，给出指导建议。

其实，如何进行验收，早在项目规划阶段已经讨论并确定了，只是项目时间进行了好些时间，大家都不记得而已。这时候，罗宾把之前项目规划时候讨论的结果又一次呈现给大家看。在项目确认需求的时候，就已经明确了验收标准和验收方式，如林杰和贾珍建议的，之前讨论结果就是通过专家评审来验收项目成果。

罗宾为接下来举办的专家评审会议做了充分的准备，他听取各部门的建议，邀请外部专家。提前将项目成果资料发送给专家评审，并邀请公司管理层CEO参加专家评审会议等。

专家评审会如期进行，在会上专家们都对8A公司数字化转型战略蓝图设计给予了高度评价，一致认为这是非常契合8A公司业务发展的数字化转型方案。专家们也提出了一个建议：数据共享方案的落地，还需要补充财务数据安全性的措施。项目组将这个新的需求记录下来，计划专门通过变更申请，提交项目管理委员会以做后续决策。

在会上，各部门也有发表各自的观点和建议，如市场代表雨晴，她从开始对项目持怀疑态度，到后来认可最终的实施方案。她说自己也参与项目方案的制订，方案中也恰当地反映了市场部的诉求并会有相应的变革措施。制造代表贾珍就认为咨询公司成泓非常专业，她对整个数字化化转型方案和落地很有信心，也提到其中的调研问卷模板，非常专业，可以用作后续教培教材生产一线问题收集及流程改善中。财务代表彭杰妮提到项目中各个部门的协同上可以得到进一步加强，建议公司内部有专门的部门负责。这一建议得到了公司管理层的采纳，公司计划在明年筹建大数据和科技信息部，推动数字化转型的实施。

由于在整个项目交付和验收过程中，业务核心用户、项目组的核心成员、公司高层等多个项目相关方，从多维度参与和确认范围成果，大家对项目组的工作表示认可。在需求阶段产出了项目的需求文档和工作说明书（SOW）后，项目组及时召开业务部门的评审会议，并邀请外部业务专家确认需求的可行性，确保项目的范围说明书和需求文件与业务部门的需求匹配，支撑后续的落地实施。在交付阶段，各个部门都有成员参与实施方案的设计，给出相应意见。在验收阶段，召开多轮沟通会议，听取的各个部门意见，多轮调整交付的最终方案。同时，引入外部专家，通过专家评审验收交付成果，最终的验收过程比较顺利。

【案例分析】

上述案例中，我们表面上是在做验收工作，其实质是在确认需求是否能够在项目交付成果上得到反映。项目经理在项目交付的各个阶段都需要全盘考虑，及时让项目相关方进行相关成果确认，才更容易达成多方共识，确保项目成果得到多方的认可。

首先，需要考虑在哪个合适的阶段做项目成果的确认和验收。不同项目的生命周期，适合确认范围的时间阶段会有所不同。在有一定项目成果时，及时进行项目交付成果的确认和验收，能够有效降低项目范围变更导致的项目进度和成本的影响。如案例中，在需求收集和整体交付方案设计阶段都有在做交付成果的确认和验收。

图4-1 项目可交付成果的阶段式验收

表4-7 不同项目生命周期可交付成果验收时间点的差异

其次，是需要考虑验收确认标准。验收的目的是检查项目可交付成果是否与需求目标一致。没有验收标准，验收无从开始。范围说明书的验收标准，是确认范围的基础。虽然在项目范围说明书中有描述验收标准，但是在实际情况下，我们很难按照书本理想中的情况来推进。在确认的过程中，需要考虑项目实施过程中识别业务需求、系统需求、功能需求等其他内容，同时还需要参照项目的质量标准来进行验收。

再次，要考虑谁来验收。通常情况是客户或核心项目相关方组织验收，检查项目的交付成果。验收涉及多方参与。项目不同的角色，在交付成果确认时，关注点有所侧重。

表4-8 不同相关方验收关注点

最后，要考虑确认验收方式。通过项目评审会议进行验收是其中一种方式。也有UAT（用户验收测试）形式对一些系统功能进行测试验收，或者其他如邮件确认等形式。不管是什么样的形式，首先要确保验收、评审参与人员是有相应专业能力的专家或项目核心相关方；其次验收前需要完成相应的准备工作，给参与验收的相关方流出足够的应对时间；最后验收完成后，有问题需要持续跟进解决问题，如有前期没能识别的额外需求可以根据变更管理流程处理。