本章前三节讨论的都是执行计划中会遇到或用得上的常规方式方法，从第四节开始到本章结束的六节内容，讲的都是执行计划可能遇到的例外处理方法。给予支援讲的就是例外处理，也包括“救火”这种极端例外的行为。如果一个主管整天“救火”，一定是管理的失败，一定是无计划管理的结果。

给予支援的方式方法如下：

（1）​ 资源支援

1、​ 资源调拨。相同资源分布在不同单位，有的单位多，有的单位少，上级主管安排调拨即可。

2、​ 资源倾斜。相同资源可以用在不同产品或不同任务上，上级主管对重点产品或重点项目可以特别照顾，即给予资源倾斜。

3、​ 资源替代。对于多种资源都能满足生产或工作要求的，当一种资源短缺时，用另一种资源在不影响品质或影响甚微的情况下，上级主管可以决定使用代替资源。当然高精尖产品要慎用替代资源。

（2）​ 人员支援

时间紧任务重，或者某个单位员工异常缺席（如生病）造成人手短缺时，上级主管必须给予人员支援。制造企业设备抢修时、校服企业集中发放学生校服时，疫情时期抢救病人时……这些都需要上级调派人手支援。

（3）​ 政策支援

下级完成任务有困难，但既不缺资源，也不少人手，就是缺少政策，上级主管只需要在下级主管或员工想出的主意或方法上签字同意即可。小的政策如“设备抢修期间，设备维修工三餐甚至四餐用餐时间需要提前或延后半小时，请食堂给予方便”；大的政策如“对于设备大修期间给予连续作战员工每人每天增加特别奖金200元”。

有时候政策支援比任何支援都起作用。

（4）​ 脑力支援

当下属工作中遇到麻烦或困难了，特别是遇到与经验或能力有关的困扰时，上级主管给予方法指导就显得尤其重要。

（5）​ 财力支援

财力支援和政策支援有相同的地方，也有不同的地方。比如政策支援中“增加200元奖金”既是政策支援，也是财力支援。财力支援就是给钱，但是给钱要同时有“专款专用”规范，否则就变成了“会哭的孩子有奶吃”了。

财力支援一定要与预算结合。只有市场环境发生了变化，原有的资金预算不足以支撑任务或项目完成时，才能给予财力支援。

（6）​ “救火”

管理不能忙于救火，但失火了，不救也不行。救火行为属于处理极端例外，有规模的企业要纳入企业突发事件处理预案管理，也有的企业列入危机管理范畴。

例外处理的“三不”原则：对客户有利、对企业有利、对员工自己无害。

例外处理的经验教训： 10多前年山西某地的煤矿透水事故，井下员工早有报告，就因为井上接报人员官僚作风——层层请示报告贻误战机，造成不可挽回的损失。

例外处理的特殊要求：勇于负责、敢于担当，有大局意识、有敏锐的判断力，有丰富的经验、阅历，或者了解本行业过往事故教训，或者平时有多种例外应对处置预案，就能够当机立断、防患未然，消灭事故或危险于萌芽状态。

应对例外的注意事项：

1、​ 制订例外或危机应对预案；

2、​ 收集本企业过往事故教训；

3、​ 收集本行业过往事故教训；

4、​ 留意上级机关安全事故通报；

5、​ 对照他人想自己、对照前车之鉴想现在；

6、​ 常查隐患定措施；

7、​ 常敲警钟搞培训；

8、​ 防患未然例外少，例外来了有预案。

如何应对突发事件或危机事件，请参照笔者的危机管理文章或和其他专家的专著。本书不展开论述。

附：危机事件应对处理流程图