在研发改进过程中，通常需要对成熟的研发管理模式进行调整以适应企业特征。任何不做变通的僵化体系并不会具有长期的生命力。那么，是否可以将各种管理模式进行融合，“取其精华，去其糟粕”，融合成一种更具普遍适用性的管理模式？

这几乎是不可能完成的任务。每种研发管理模式都是基于典型的应用场景和业务问题而提出的，如果脱离使用环境，我们难以断定“好的部分”和“不好的部分”，也就无法做出取舍。

在IPD体系中的业务决策机制，是在研发项目过程中进行方向性判断和决策，继续或者终止项目，以提高资源的产出效率和商业价值。在改进实践中，企业对业务决策机制存在不同的看法：支持者认为该机制能够产生理想的效果，对项目增加了紧迫感；反对者认为此举花费了大量的精力和时间，却和以往没有明显变化。

事实上，期望业务决策机制获得预期的效果，至少存在如下几个基本假设：

​ 针对产品的研发项目而非独立的客户定制项目；

​ 研发项目周期长、投入大，且具有明确的阶段划分；

​ 项目团队能够提供充分的决策信息，决策团队具有较高的决策能力且勇于担当；

​ 研发资源相对紧张，无法支撑同时开展较多的研发项目。

由于企业特点不同，对业务决策机制存在不同观点是很正常的。脱离适用场景而谈论某种管理模式和实践的优劣，是空泛和肤浅的。因此，融合各种管理模式，以获得更高质量模式的愿望恐怕要落空了。另外，采取堆砌的方式塑造管理体系，结果常常是愈发臃肿而令人困惑，不利于实际使用。

如果我们放弃寻求“万能”解决方案的念头，思路将会变得简单。针对企业的特点和重要问题，因地制宜地选择管理模式与实践，对其实现有机整合，将会更容易取得理想的效果。