7.1帅要监督

我们在客户服务过程中，经常听到一些企业的董事长发牢骚，生闷气：“决议不出董事会”“表面做一套，背后干一套”，董事会做了很多决策，但在执行过程中往往会出现以下几种情况：一是执行结果没有达到董事会的要求，二是执行时间没有达到董事会的要求，有点甚至嘴上了说了在执行，其实根本就没有执行。在开董事会或决议会的时候，大家都认可这个决策，或者没有反对这个决策，但在实际执行过程中，决策并没有得到有效的执行。这种现象在很多企业都会出现，就是老大的思路、决策得不到落实，我们会发现很多老大一起之下，会撸起袖子自己干，撸起袖子加油干。自己去推动，作为一个公司的老大，一旦自己开始就干不该自己干的事情，这个公司干事的风气就被破坏了，为帅之人不是自己冲锋陷阵，杀敌一千，自伤八百，而是要去做监督，做考核，做评估，让别人去干。

我们曾经服务的一家企业，董事长见自己的决议得不到落实和推动，就自己去成立工作小组，亲自挂帅，质量不行，成立质量小组，研发不行，成立研发小组，开发不行，成立开发小组，自己担任了很多小组的组长，干预插手各项具体的事物，结果一下子破坏了公司的干事氛围和干事作风，你行你来管，你牛你来干，你凶你来上，大家都不知道怎么管了，大家也不知道怎么干了，其二，董事长也不是什么都行，什么都能干，结果反而很多事情干得更糟糕，好一点的下属还积极帮助董事长擦屁股，不好一点的下属在旁边偷着乐。董事长这一干，干得大家不知道怎么干，董事长这一干，干得自己不知道怎么干。

为帅之人在执行层面更多的是要发挥监督、检查、考核的做用，而不是自己亲自上、亲自干。公司的审计部门、监察部门、检查部门、督查部门要自己亲自管，归属董事会，归属董事长，如果没有条件设置这些部门，就要自己亲自监督、督促各项事情的进度和效果，定期听取事情的汇报，而不是把一个事情安排了，就在哪里等结果，等消息，在实际过程中很多事情，没有监督，就没有进度，没有汇报，就没有过程，没有考核，就没有结果。

特别是针对公司的一些大的战略方向，战略措施，要实实提，天天讲，要讲公司的战略思路注入到公司的实际运营中，要讲公司的战略路径牵引到实际的发展路径中，我们在现实企业中，经常会发现公司的战略与实际的操作两张皮的现象，战略讲战略的，实际做实际的，战略与实际没有联系，好一点的公司，下面的人还能说出一两句公司的战略，不好的公司，下面的人压根就不知道公司有什么战略，成天忙于具体的事物中。我们就曾经遇到一家客户，公司董事长每年都在规划公司的战略，每年都在提出公司的战略，但是公司的副总裁居然说“我们公司没有战略”，当时我们在为这家企业做组织规划，在访谈中，副总裁说“战略决定组织，我们公司连战略都没有，你这么给我们做组织”，当我们和董事长交流的时候，董事长对自己公司的战略非常清晰：123456，说的很清楚。就是在董事长和副总裁之间都存在这么大的差距，后来我们才发现，董事长是一个很有战略思想的董事长，每年都在不断的优化完善公司的战略，但是，每年只是在大会上讲一讲，大会吗，形式大于内容，很多人听了都忘了，也就感觉公司没有战略，而董事长自己脑袋里装了一脑袋的战略。这种现象在实际企业中不是个别现象，就是公司的战略多年无法实现，甚至永远无法实现，战略和操作始终是两张皮。作为公司老大，不但要在会上讲，要时时讲，天天讲，让组织清晰公司的发展方向和路径，同时要讲公司的战略导入到实际的工作中去，要去落实这些公司的情况，比如，很多公司提出了“以客户为中心”战略，但在实际过程中，老大们很少去听听客户，问问客户，实际上公司还是以产品为中心、生产为中心，利润为中心，“客户为中心”也就是说出来自己听起来好受，客户听起来好听而已。