【案例51】控制机物料领用降低制造费用

在某企业刚开始实施的月度经营分析会上，财务部展示的上个月财务分析报告显示，制造费用超出管制目标，多损耗100多万元，主要受机物料领用超额影响，使当月净利润不达标。

生产一部、生产二部参会两位生产经理面面相觑，不清楚上个月到底发生了什么事情，两人表示会后一定查清楚。

会后，两位生产经理找到财务部，拿到了上个月领用机物料的清单和机物料产生的费用清单，随后立即召开了会议。

一、生产一部的问题，物料“小金库”

生产一部机物料超出损耗的主要原因是更换了4条注塑机螺杆，实际却请购并领用了15条螺杆，注塑车间主任称“多领的留在车间备用”。在生产经理及财务部耐心解释下，车间主任把多领的螺杆退回了仓库。

在了解这件事的过程中还发现，车间对注塑机螺杆是否正常损坏或非正常损坏、是否找到了责任人、螺杆正常使用寿命是多久、损坏小的螺杆是否可再加工利用等细节问题都没有进行管理，仅凭车间调机技术员一句话就可以更换新螺杆。

在生产一部各车间巡查中发现，各车间都有自己的“小金库”，不止是螺杆，其他机物料也有多领用现象。

生产一部经理在咨询老师的协助下，对生产一部的机物料做出了相关管理。

第一，要求现有的机物料盘点登账，良品全部退回仓库。

第二，制定常用机物料的安全库存，严格控制机物料请购，不允许跨月请购。

第三，按单价对机物料进行划分，对贵重机物料的损坏判定、更换判定、后续处理做出明确规定，批准权限从车间主任提升到生产副总。

第四，对机物料的使用人员进行技术培训，采用固定时间保养的方式来减少机器的损坏与维修。

二、生产二部的问题，设备缺保养

生产二部超出损耗的原因比较简单，主要是叉车、铲车、各机台维修和保养产生的各项费用，生产二部经理看到费用清单后，对超耗问题有了一定的了解。一方面是上个月的维修、保养比较集中造成的超耗；另一方面才是主要原因，即管理粗放。

以叉车、铲车为例，平常疏于管理，上个月仅补胎就有6次。特别是其中一台叉车和一台铲车，实在跑不动了，车间才写单报修。公司内部没有人能维修这种故障，只能找厂商来厂大修，涉及的主要配件几乎全部换新，厂商的技工花了1天时间才修好。修理完成后，厂商技工临走时告知采购部负责人：“贵公司好歹也做一下日常保养，有些部位的磨损太不像话，如果不做日常保养，下一次别再找我们维修了，直接买台新的吧。”

据了解，车间的机台也存在上述类似情况。

生产二部经理和咨询老师巡查还发现，大部分的叉车和铲车的后视镜都不完整，有的车辆只有一个后视镜，有的车辆完全没有后视镜。叉车和铲车在厂区行驶速度过快，目测行驶速度超过30km/h，这些都存在较大的安全隐患。

情况了解清楚后，生产二部经理在咨询老师的指导下提出了一系列管理措施：

（1）所有的叉车和铲车配齐后视镜，列出管理责任人，后续如果出现损坏照价赔偿。

（2）列出叉车和铲车在厂区不同路况下的限速并沿途安装指示牌。

（3）所有叉车司机、铲车司机进行安全培训及日常车辆保养培训。

（4）列出叉车和铲车的保养里程、保养方法、保养人，并将此项任务列入相关管理人员的绩效考核中。

（5）针对车间机台开展保养工作，1周内做出样板机台，之后各班组水平展开。

（6）将机物料每月产生的费用与产值的比例和车间主任绩效考核挂钩。

经过生产一部经理、生产二部经理的改善后，在次月的财务分析报告中，制造费用低于管制目标20多万元，月度利润目标顺利达成。

【案例52】点检统计降低维修费用27.63%

2011年年初，在某中型企业的经营变革中，咨询团队发现企业的制造费用居高不下，一度高达17.5%，影响了企业的利润率。其中，维修管理更是严重失控：机器设备台账不完整，各种维修记录不全，保养记录敷衍了事，配件更换履历不完整，人员超过编制，人浮于事，电工及机修工作散漫，经常在需要维修时找不到人，机器维修工时严重影响生产效率的提升。据相关管理人员反映，长期以来，维修部门已经形成了自己“小圈子”，一些维修人员达成共识，如果有人去严格地管理他们，他们将会集体辞职。

果不其然，在公司刚推出新的组织架构、新的部门职能、新的部门考核指标时，维修部的负责人便提出了辞职，辞职原因是辞职书中最常见的“家中有事”，并私下告诉其他人，自己已经找好了工作。

维修部负责人在企业里公认技术过硬，这个部门在他的管理下没有形成第二梯队，没有人能快速承接他的工作，他的辞职书是批准还是不批准呢？

如果批准，企业会有哪些损失？部门工作谁来承接？如果不批准，接下来的工作该如何开展？这个部门的管理如何推行？谁来主导这个部门的工作？

带着这些问题，咨询团队与企业方董事长进行了深入讨论，企业方董事长明确表示维修部负责人的辞职立即批准，他的工作状况、工作状态、工作结果、若干利益纠纷早就令公司高层严重不满，所谓的技术过硬只是一种假象，公司的各种维修大部分都是更换配件工作，真正的维修技术掌握在机器设备制造厂里，他只是入职时间相对长一些、对公司的各种机种设备比其他人更熟悉一些罢了，他的离职对企业来说没有大的损失。

对于下一任维修负责人的人选，企业方董事长认可咨询团队提出的内部竞聘的建议。

这次讨论后，人力资源部组织了维修部负责人的内部竞聘活动，共有4人参加竞聘。经过两轮竞聘，依据各部门负责人及公司高层评价结果，选择了一位做事积极主动、喜欢动脑筋、技术水平中等的年轻机修出任维修部负责人。

有了新的维修负责人后，根据实际状况，咨询团队指导他推出了一系列的改善动作。

第一阶段推出对《维修单》的管理。

1.​ 要求每一位机修、电工每天准确记录工作内容、工作时间，内容上由各车间签字确认，时间上精确到分钟。

2.​ 安排每一位机修、电工分区分车间分机台主动进行点检，以减少维修时间。

3.​ 每天统计上述内容并在生产协调会上公布。

4.​ 每天分析上述内容的统计表，不断评估各机修、各电工的工作量、工作态度、技术水平。

实施一个半月后，有两位机修、1位电工主动提出了辞职并离开。

第二阶段推出对维修费用的管理。

1.​ 完善机器设备维修台账。

2.​ 准确记录主要配件、贵重配件、易损件的使用寿命，在这些配件出现问题前主动更换。

3.​ 每天精确记录每一个维修配件的用量、用处、材料费用、旧件去向，上述内容每天统计汇总并在生产协调会上公布。

第三阶段设定维修费用目标值开始管制。

1.​ 统计两个月后，针对维修费用设定阶段性管制目标，每周分析统计并做相关改善。

2.​ 超出维修费用管制目标时，扣除一定绩效考核分数，低于维修费用管制目标时，按节约总金额的50%发放奖金。

3.​ 这项措施还带动了生产部、维修部门对机器设备的主动保养。

这些改善动作全部落地后，财务部核实了11个月的维修费用统计，维修费用由改善前每万元产值耗用121.16元下降到改善后每万元产值耗用87.68元，每万元产值维修费用下降33.48元，下降比例为27.63%，维修费用的下降带动制造费用下降了1.6%，为公司的总成本领先做出了一定贡献。

在生产总成本、制造费用得到控制后，我们再来看管理费用如何降低。