务虚讨论会的中期进程与专题讨论会基本相同，以下就其不同之处进行阐述。

1、务虚讨论会的讨论模式更多地采用工作坊模式（workshop），该模式的特点是参会人参与程度更高，更有利于打破组织结构的束缚、参会人之间可能深度对话。有利于在团队一致性不高及问题复杂程度较高的情境下发挥作用。这些特点与务虚讨论会希望达成的目的更加契合。

2、务虚讨论会的议题面向未来、专题讨论会的议题面向当下。专题讨论会的目的是“形成解决方案或者达成共识”，即一定要有结果。务虚讨论会则不会强求结果。由于会议时间更长，务虚讨论会如达成共识，可以在共识基础上形成决策，继而完成进一步的工作计划。如果达不成共识也不用强求，由于议题的复杂性，一时达不成共识也不见得就不好。

3、务虚讨论会的过程有时比结果更加重要，为了提升会议效率，可以采用多种方式进行结构化设计：

-​ 汗蒸房会议：芬兰一个名为“Löyly”的汗蒸房设有适合企业开会的会议室，企业去那里开会成为一种潮流，该汗蒸房提供了若干拥有自然光的会议室，可以容纳不同人数的人在此开会，参会人可以在非常放松的状态下讨论长远发展的话题。

-​ 角色扮演：腾讯公司采用过这种方式开务虚讨论会。具体做法是用一朵花作为道具，接到花的人暂时扮演腾讯CEO，要以CEO的身份分析问题、思考问题、解决问题，要求参会者站位提升，用全局思维去思考问题。

-​ 主要领导先示弱：腾讯公司的务虚讨论会经常由马化腾先发言，谈自己的问题和焦虑。通过主要领导先示弱让参会成员放下心理包袱、弱化心理防御，让大家讲出真话和心里话。

-​ 客户拜访：这是微软CEO纳德拉在务虚讨论会中设计的一项活动。务虚讨论会参会人（多半是微软公司不同部门最高层级的管理者）去不同的地点去拜访客户，这些客户来自大学、大企业、非营利组织、医院、小企业等等。参会人通过听取客户的意见、在彼此间建立联系，感受跨部门的多元化团队共同解决客户问题的威力，并由此引出新的话题和思考。

-​ ……

4、务虚讨论会单次的会议时间应该长一点。德鲁克认为每年一周是合适的时间。在竞争激烈的今天，如果核心团队拿不出一周的大块时间，那么至少也要有两天完整的时间用于召开正式的务虚讨论会。

5、务虚讨论会最好在办公室之外的地方举办。换个环境思维也会跟着转换，在一个山青水秀的地方开会，参会人更容易放松精神、脱离日常工作的桎梏。

在务虚会的中期进程中工作坊模式（workshop）很常见。早期workshop是指工业革命前用来维修制造一些物品的工作站，随着时代发展，这个词的涵义逐渐流变到用“手工”经过创新来解决身边问题。今天，workshop被翻译为工作坊，多用于研讨会，具有了多向交流、结构化互动的内涵，这种模式在团队一致性不高及问题比较复杂的情境下能更好地发挥作用。

工作坊会议模式和大多数会议有些不太一样，其形式和内容都更加灵活多变。例如，在形式上参会者可以人手一杯咖啡，眺望远山、围坐而谈。在内容上则可以包括会议室沟通、特色游戏、做实验、实地访谈、手绘图画等等。

同时，工作坊也有非常严格和结构化的研讨方式。例如，通过细致设计和主持人的过程控制，使每部分议程时间精准（此时，让所有人随时可见的议程表格或电子屏是很好的工具），每项议程一旦达成，立即用笔划掉（或在电脑上划掉），让参与者充满成就感。同时，通过完整的结构化和完整的程序规则，采取有效有趣的工具，达成最终的会议结果。

某次务虚讨论，参会者在头脑风暴之前学习使用WMH（How Might We）51思考分析工具。然后根据给定的框架（HMW有自身的框架，但每个参会者都可以改动和添加）进行思考。思考过程完成后，所有人用报事贴将自己的WMH归类整理并集中在一面墙展示，每个人用五张贴纸为自己认可的WMH投票，参会者可以直观地看到哪个区域的问题或机会最多。接下来根据具体的问题和机会，workshop采用头脑风暴的方式继续进行研讨……

美国人兰西奥尼（Patrick Lencioni）的著作《团队协作的五大障碍》中虚构了一个非常逼真的企业场景。描述了一位空降的女性CEO如何通过结构化的工作坊重整TMT团队，大幅度改变了团队协作状况，带领团队取得成功的故事。其结构化工具参见下图。

图8：团队协作的五大障碍

随着工作坊的广泛应用，结合将务虚会结构化的思路，企业召开务虚讨论会就有了很大的策划空间。Workshop模式策划使得参会者在结构化互动下“化学反应”被激发，好的想法和意愿呈现出来，从而得到最佳会议结果。