当新员工入职后，在完成基本培训并安排导师后，就是系统的培训计划和交付。这样的安排通常在项目后期。

第一步，培训需求澄清和确定。过渡工作坊会明确很多需求的相关信息，包括培训对象、材料、要求和培训的重点，甚至每一个人的需求差异都可以梳理出来。对于未来角色重新定义是需要的意识上的打通，业务和组织对新角色的特殊要求，比如角色定位、相互配合、项目进展和计划等。这些需求梳理后，需要跟集团的项目组确认，跟外部公司对标、在征求专家的意见后确认下来。

第二步，培训资源的确认和准备。基于培训目标和对象，培训资源主要包含培训主题、培训大纲、培训材料、培训老师，以及培训所需的资金和时间安排等。

第三步，培训交付。按照培训计划安排和交付培训课程，或者是不同形式的学习、辅导，线上或者线下。有些是需要见面，有些在系统或者网络上就可以。

培训的目的主要有：

（1）​ 掌握基本的工作任务要求的知识和技能，确保HR日常运营不受影响。

（2）​ 对未来的组织、政策、流程等变化能够理解和接受，并逐步转变对新组织的认识，改变自身意识，为迎接变化做准备。

（3）​ 加强新组织团队间的合作和交流，增强团队凝聚力，强化BP的业务伙伴角色，也强化CoE和SSC提供解决方案的强有力的支持，使新组织真的能够为业务创造价值。

（4）​ 确保项目可以按时按质完成，提升自身能力的同时提升组织能力。

在整个培训计划和执行过程中还会遇到很多挑战，下面列举主要挑战和应对方式，以后组织培训的时候参考。

（1）​ 培训材料不健全或者不一致，比如要梳理50多个标准流程，但是部分流程并没有标准化，这就需要保留某些公司的流程和做法，而这些做法不少是带着很强的个人经验的，而这些经验就很难记录和文件化。这会对培训产生一定影响。怎么办？如果这个员工还在就问题不大，如果这个员工即将离职，就需要了解离职时间，跟地方HR负责人沟通把离职时间尽量推迟，确保工作交接，包括过往经验的传授和记录，最好的做法是记录和文件化，这对新手非常重要。

（2）​ 没时间参加培训，这就需要培训资源要向这个方面倾斜，比如尽量把培训安排在最多人参加的时间段，也可以利用一些重要的聚会时机，穿插一些必须面对面培训的内容。另外，增加线上学习，同时把学习内容和时间打散，把每次学习时间分成30分钟或者不超过一小时。这样对大家工作影响较小，培训效果也不错。

（3）​ 地方HR负责人的参与度不高，对培训的影响非常大，所以前面提到的地方HR负责项目小组是一个非常重要的组织。为了提高积极性，可以考虑给他们“加鸡腿”，比如见面时给他们安排一些课程，或者请一些外部专家，或者最佳实践分享，经常分享项目的进展、挑战和需要的支持，让他们深度参与进来，可以把一部分HR负责人作为项目组特聘专家来分享和培训，项目过程中的小团建要多一些，比如吃饭，或者备一些小礼物发给他们。对于非常抗拒变革的HR负责人也需要负面激励，比如可以冷落一段时间，可以在大会上说明情况，或者就某个事件向老板反馈，最重要的是项目负责人或者经理必须第一时间反馈。