随着流程管理的推广与深化运用，越来越多的企业对流程治理机制有着强烈的需求，在从事流程管理专业咨询时，笔者碰到非常多这类客户。这类客户共同特点是：经过3年左右的时间完成流程体系建设（有的企业叫制度化，有的企业叫标准化，有的企业叫流程梳理），将企业流程文件化体系建立起来了。流程体系建设的过程，流程管理团队是目标清晰的，工作非常饱和且干劲十足，工作成果得到了公司各级员工的高度认同。然而，完成体系建设之后，流程管理团队开始迷茫了，问题来了，不知道下一步该如何走，主要表现在：

第一，建完流程体系之后，接下来要做什么？可以做什么？这些事情怎么做？

第二，建流程体系容易，推行流程体系难。如何巩固流程体系建设成果，通过成功地推行确保流程体系产生价值，让企业尝到流程管理的甜头，让不同级别的员工感受到价值？

第三，如果真要把流程管理好，似乎需要业务部门积极参与，但如何有效地调动业务部门及流程所有者的积极性，让他们真正重视流程管理，并把流程管理好，保证企业流程高效运行？

我们知道，一个管理体系设计得再好，如果不去运作，或执行不到位，也不会有多大价值。相反，一个不太先进的管理体系，如果能够被企业充分应用好，也能产生巨大的价值。一个管理体系设计得再好，也只能适用一段时间，当企业面临的环境发生变化时，曾经卓越的管理体系可能已经落后于业务需求，甚至成为业务发展的阻碍。

可见让流程体系产生价值需要解决两个核心问题：执行力与持续改进。

执行力是摆在中国企业面前的一道坎，跨过去就能够成为优秀的企业，跨不过去，企业仍然停留在人治阶段，无法达到优秀。执行力也是优秀管理体系或管理方法能否成功推行面前的一道坎，跨过去，则能够切实提升企业管理水平，并带来经营业绩的改善，跨不过去，则会成为“食之无味、弃之可惜的鸡肋”，甚至直接被摒弃。从质量管理领域来看，早期的全面质量管理模式推行，中期的ISO9000质量管理体系认证，现在的六西格玛质量改进模式，真正成功推行的非常少见。

同样，对于流程管理，如果企业不能迈过执行力这道坎，企业流程管理的命运与归宿就将是价值极低的流程文件管理，与ISO9000体系一样，被束之高阁。

持续改进是中国企业面前的另一道坎。中国企业由于制度化管理水平不高，喜欢人治模式，人治最大的特点就是因人而异，管理体系的建设就象时装秀，随着管理者的变化而不断的变化，管理体系很难得到继承，持续改进更是一种奢望。

反观华为在学习西方先进管理方面的方针是先僵化、后优化、再固化。僵化用任总的话说就是削足适履，穿好美国鞋，体现了华为强大的执行力；华为公司在与HAY公司合作人力资源管理项目时，任总说：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破ＨAY公司的体系，进行创新”。可见管理体系引进之后的消化吸收与持续改进非常重要。

从事管理咨询时，一位同事曾说过，一个企业如果能够拥有一个世界级的核心能力，能够将一个管理方法或工具应用到极致，就能够成为世界级企业。

其实企业并不缺乏管理理念、方法与工具，真正缺乏的是如何让这些先进的管理方法有效实施。以流程管理方法来说，缺乏的是如何有效的推动流程体系实现PDCA闭环管理。如何实现流程体系PDCA闭环管理呢？依靠的是流程治理机制。为此企业流程管理专业人员必须掌握流程治理机制设计与实施的能力。