1．一般的渠道冲突表现在横和纵两个层面：

横向冲突（水平冲突）：经销商的销售区域的重叠、交叉，即销售企业同类产品的同一层次中间商之间的竞争与冲突。

纵向冲突（垂直冲突）：销售同类产品的不同层级中间商面对同一顾客的冲突（越级销售），即厂家与经销商、经销商之间对于销售终端的掌控。

由于K/A（指关键零售大卖场客户）连锁经营、跨地域发展的特征，这“横”与“纵”两方面冲突的焦点和“交点”产生交叉冲突，即不同渠道业态之间的竞争与冲突，在很大程度上表现为围绕现代渠道所展开的终端争夺。

“不好意思，”一直在边听边记的问经理忽然举起手，打断丁顾问的讲话说道，“丁顾问，您能不能给我具体讲一讲这些冲突的主要表现和经典案例呢？”

“呵呵，你还真是个急性子，”丁顾问笑着说，“不要急，接下来我就会和你聊聊冲突的具体表现和我搜集到的经典案例了。”

2．冲突的主要表现：

（1）要不要做——厂家和经销商均对进K/A心有疑虑，信心不足，在进场费分担、陈列、理货、促销、配送等各方面相互讨价还价；厂家对K/A直营，打击经销商积极性。厂家追求高分销率、覆盖率，而经销商对利润、费用看得更重。

（2）谁来做——厂家还是经销商？对特定区域而言，厂家资源有限，即使有力量做K/A，但物流难以适应K/A要求，须经销商配合做K/A的配送和补货；经销商即使愿意进入K/A，但对K/A的终端操作（陈列、理货、促销）的人员和经验欠缺，需厂家协助。

解决渠道冲突的关键就在于从传统渠道向现代渠道转型的“度”和“量”的准确而恰到好处的把握。因为直营与经销的冲突往往就在这个转型的过程中显露、凸现或激化，如处理失当，牵一发而动全身，将会对企业的渠道结构和销售模式乃至整个市场体系产生严重影响。

“这些，就是冲突的主要表现，至于案例嘛，”丁顾问将自己的案例夹翻过几页，指着其中的一页说，“你看，这就是我搜集的几个相关案例。”

丁顾问的案例夹9

【案例】可口可乐的渠道冲突

可口可乐的渠道冲突

美国可口可乐公司是采取合资的形式进入中国市场的，以管理华南地区的广州太古可口可乐公司为例。广州太古可口可乐公司是由美国可口可乐公司、太古集团和中粮集团合资建立的，其中华南大区的市场管理工作，例如渠道管理、促销管理、灌装厂的管理等由太古集团负责；可口可乐品牌管理由中国可口可乐总公司负责；而中粮集团作为战略股东，不参加公司的具体运作。

广州太古可口可乐公司合资各方的合作并不如人们想象中的那么完美，甚至各方还有所冲突，其中以美国可口可乐公司和英国太古集团的冲突最为明显。曾经有一可口可乐公司经理表示过，“可口可乐比一些中国企业还中国，因为可口可乐产品的原料98％都是本地供应的，只有2％是由美国进口的”，而这2％的进口原料就是生产碳酸饮料的必需品——糖浆，也就是可口可乐公司的百年秘方。这部分占产品总成本多少可以参照前一段时间百事可乐公司和灌装厂之间的冲突可以得到大致了解。

在百事可乐与灌装厂收入分成协议中，百事可乐占五成，这包括百事可乐品牌使用费以及糖浆成本，其中糖浆成本占三成以上。换言之，美国可口可乐公司在华南市场收入主要包括两个方面：一是可口可乐产品销售给最终消费者的和合作伙伴的分成收入；二是向广州太古可口可乐公司出售糖浆的收入。在碳酸饮料市场相对饱和的情况下，美国可口可乐公司前一部分的收入也相对稳定。要提高收入就要扩大后一部分的销售，其前提是广州太古可口可乐公司的碳酸饮料产品销量的增加，而降价则是达到这个目的最为直接、最为有效的手段。因为在价格上双方没有共识，可口可乐华南市场的渠道价格曾经相当混乱，355ML易拉罐一批价格曾经跌到1.5元／罐。经过一段时间，在广州太古可口可乐公司的努力下广州市场355ML 易拉罐终于稳定在1.9 元／罐上下。这次冲突双方都没有得到好处，矛盾仍然没有得到根本的解决。

美国可口可乐公司仍然在继续寻求扩大糖浆销售的方法，在市场上表现出来的就是家庭 PET 装容量扩大和向销售渠道压货。可是这两种方法的实施对销售管理的能力要求很高，就算可口可乐公司这样的营销老手也难以应付。可口可乐公司趁着全国运动会、春节的机会推出了家庭PET的扩量装，可是规格却难以统一。以广州市场为例，曾经出现过2.5LPET装、2.3LPET装、2.25LPET装和2LPET 装的可口可乐产品，最后可口可乐公司还是将所有的规格统一为原先的 2LPET 装（但百事可乐仍保持2.25LPET装，且价格比可口可乐2LPET装还低）。

但大量不同规格的可乐产品积压在渠道且因可口可乐公司采用“加量不加价”的方式进行促销，即不同规格产品的价格相同，最后对可口可乐公司价格体系的稳定造成了巨大的冲击。

可口可乐渠道的问题不仅仅在此，还有因为市场竞争的激烈导致产品销售周期延长、渠道压货的问题。以海南可口可乐公司管理的一个三级城市的卖场为例，可口可乐公司有几批不同货期的产品。既有今年十月到期的 2L 可口可乐产品，又有和方正电脑联合促销、促销期已经届满的600ML 和2L芬达产品。这些现象对于强调终端控制的可口可乐公司来说是不应该出现的。

以碳酸饮料8个月的销售周期、1年的保质期来说，这些产品大多失去了销售的能力，最终会积压在销售渠道中，破坏销售渠道的稳定。更应该引起可口可乐公司重视的是：因为没有大城市市场的深度和广度，也没有小规模销售点“船小好掉头”的灵活，渠道积货的重度受害者是一些在三线城市中占统治地位的商超们。如果这种情况得不到很好的解决，可口可乐公司在这些地方原本就羸弱的渠道将受到进一步的打击。

丁顾问的案例夹10

【案例】宝洁的渠道冲突

作为庞大的消费品生产商，宝洁公司与零售商和批发商却从来没有处好过关系。相反，许多年来，宝洁公司素有运用高压的手段来行使自己的市场权力的名声，没有足够重视转售商的想法。20世纪90年代初，宝洁公司与这些转售商的关系明显恶化。驻步购物连锁店（Stop & Shop）在东北部有119家杂货店，它的董事长气愤地说：“我们认为宝洁公司会像绝大多数独裁者那样完蛋。”

引起这些强烈指责的原因是宝洁公司采取了新的“价值定价”政策。根据这个新计划，公司开始取消大多过去曾提供给转售商的较大促销折扣。同时，公司还把这些产品的每日批发价目表价格削减10％～ 25％。宝洁公司认为价格涨落和促销运动已失去了控制。在前10年中，贸易折扣平均增长3倍多。制造商的营销资金中有44％用于贸易促销，而再早10年只有24％。

制造商变得依赖于价格导向型贸易促销方法，来使它们的品牌不同于竞争品牌以及刺激短期销售量的增长。反过来，批发和零售连锁店也纷纷因时而异，等待制造商的“好交易”。许多批发商和零售商实行“超商购买”，即在制造商价格促销期间囤积居奇，进货数量大大超过其销售能力，然后在促销结束之后立即以较高的价格卖给消费者。这种超前购买使制造商的生产成本居高不下，并且大大降低了促销运动的效率。宝洁公司的工厂为了能和由此导致的巨大需求变动保持一致不得不随时做出调整。同时，超级市场需要更多的购买者来找到最好的价格，还需要额外的仓库来存储“便宜”货。宝洁公司声称只有30％的贸易促销资金确实以低价的形式抵达消费者手中，而有35％流失于低效率，另外的35％落到了零售商的腰包里。行业“促销病”还传染给了消费者。疯狂涨落的零售价教会消费者购买减价品，而不是教会他们评价每种品牌的优点，因此腐蚀了消费者对品牌的忠诚。

通过价值定价，宝洁公司试图重新恢复价值以及品牌的完整性，并开始断绝商业和消费者对折扣定价的依赖性。但是，这种战略导致了宝洁公司销售渠道内的剧烈冲突。折扣是许多零售商和批发商的“面包和黄油”，它们采用以特殊低价从宝洁公司购来的产品做每周减价销售，以便吸引关心价值的消费者走进商店或超市。另外，零售商和批发商还依赖折扣进行超前购买，从而赢取高额利润。并且，尽管卖给转售商的产品平均成本没有变，但是转售商却丢失了它们控制的而不是宝洁公司控制的促销资金。因此，新的系统使宝洁公司对它的产品如何营销具有更大的控制权，但减少了零售商和批发商定价的灵活性。

宝洁公司的这一战略很危险。它使一些重要的销售商店与公司处于对立面，并使竞争者有机会利用宝洁公司的促销禁令大肆宣扬自己的特价。宝洁公司用它巨大的市场影响力为依靠，并且认为零售商承担不起减少某些广告做得很凶的有力品牌，如汰渍洗衣粉、佳洁士牙膏、福尔杰咖啡、潘婷洗发水和象牙肥皂。但是，即使是宝洁公司的规模和力量也遭到了严峻的考验。一些较大的连锁店，如A&P、平安（Safeway）和瑞特安（Rite Aid）药店，开始精选宝洁公司的产品，去除了一些不重要的品牌，如普莱尔（Prell）和格利姆（Gleem）。中西部的批发商“注册杂货商联合会”，在宝洁经营的300多种宝洁产品中取消了大约50种。其他无数的连锁店正考虑把宝洁品牌从抢眼的好位置放到不显眼的货架上，同时用更有利润的私牌或竞争者品牌代替宝洁的位置。全国最大的批发商超值公司也经营零售店，它在一些宝洁产品上增设附加费，并且减少订货，来弥补它所说的利润损失。

尽管引来如此剧烈的反应，宝洁公司还是坚持自己大胆的新定价方法。公司认为价值定价以其较低和更稳定的成本和价格将有利于各方，即生产商、转售商和消费者。许多转售商甚至还有竞争者在旁冷笑，认为宝洁公司将重新采用价格促销手段。宝洁公司说，许多大的零售商，尤其是那些已采用每日低价策略的大众综合产品经销商如沃尔玛公司，喜爱这一新系列，而且事实上还提倡这一方法。

宝洁公司在修正被扭曲的商业定价系统过程中的挣扎证明了销售渠道中合作与冲突的巨大力量。很显然，为了各方的利益，宝洁公司和它的转售商应紧密地合作，营销产品，赚取利润。但是，渠道经常不通畅，冲突和权力之争有时会激化。近几年，由于越来越多的产品竞争有限的超市货架，以及零售商凭借扫描器提供的市场信息获得了更大的决定力量，平均渠道的权力已经转移给了零售商（或许这样说有些过分）。采取新定价政策的宝洁公司看起来是想夺回一部分失去的市场控制权。但是赌注是很大的；新计划要么使宝洁公司彻底修理了批发商和零售商做生意的方法，要么便会减少宝洁公司的市场份额，逼它撤退。在短期内，这一冲突会使各方均有所损失。从长期来看，这一种冲突或许有利于该渠道，帮助它成长和完善。

丁顾问的案例夹11

【案例】保健品上市的陷阱

某抗衰老类保健品公司开拓市场的办法是派人在各地区设立分公司，总部对各分公司实行指定价格销量承包。各分公司为实现承包销量，不管是经销商、终端 , 还是消费者，谁要货都发，造成货物的泛流。由于开拓市场时开展了铺天盖地的广告宣传进行煽情，一时间，经销商上门拿货，终端也主动来进货，消费者则在分公司的窗口排起了长队，生意确显“红火”。开始时，一个中等城市月经营额达到50多万元。可好景不长，几个月后，经销商拒绝进货，终端相互压低价格出售，厂家货款不能顺利回笼，广告宣传缺少了资金支撑，消费者热情骤降，产品很快处于滞销境地。

在保健品领域开拓市场时，常常容易误入这种货物泛流型的陷阱。一是表面的“红火”易于掩盖深层的危机。一般来讲，消费者有着求新的心理，尤其是保健品领域，新产品具有吸引顾客的优势，加之开拓市场时狂热的广告宣传煽情，可以很快地煽出表面“红火”的市场。但是没有良好的经销渠道作保证，这种“红火”背后必然是“危机”。二是承包机制易于使总部放松对分公司的管理。开拓市场时，总部为了调动分公司的积极性，常常采取承包措施，这样的确可以调动分公司员工的积极性。但一个产品的营销，仅有分公司员工的积极性是不够的，还应该有经销商和终端的积极性。经销商和终端的积极性要靠利益去调动，仅仅只向分公司承包，让分公司员工得到利益，没有严格的政策保证经销商和终端的利益，就不可能有畅通稳定的经销渠道，也不可能有正常的经销行为。三是一些保健品企业决策者的阅历局限所致。保健品市场与一般生活资料市场不同，消费者对后者的需求较为稳定，而对前者的需求弹性较大。需求的弹性越大，市场可争取的潜力就越大，而同时丧失市场的危险性也就越大。由于经销商、终端的影响作用非同一般，经销渠道也因此难以稳定。这对于那些未涉足过保健品市场的决策者来讲，若没有与保健品经销商及终端打交道的经验，认识不到建立稳定经销渠道的重要性，在开拓市场时是十分危险的。

如何规避这种货物泛流型陷阱呢? 一是合理地选择经销商。一个地区经销商的多寡，可视经销商素质及经销商辐射区域大小而定。二是总部应保证和限制经销商、终端利益。保证经销商利益就是明确经销商价差或价差范围，限制经销商利益就是控制经销商低价窜货与高价出货。三是与经销商签订开拓市场、货物流向、价格范围的书面协议。四是分层级对经销商进行联络管理。根据经销商的实力、对公司产品的销售量，归类为特大型、大型、中型和小型。特大型由总部直接联络管理，大型由省级分公司联络管理，中型由地市级分公司联络管理，小型由县级分公司联络管理。

讲到这丁顾问停下来往自己的茶杯里加了些热水，然后端起杯子“呼——”地吹了吹，又将杯子放回原处说：“还有一个著名的案例，是关于大名鼎鼎的家乐福的。”

丁顾问的案例夹 12

【案例】家乐福触怒供货商

欧洲最大的零售商家乐福自从在深圳南头开设分店以来，颇受消费者的青睐。然而，“有人欢喜有人忧”。众多的供货商却对它的一些市场策略大为恼火，甚至发展到一触即发的地步。冲突的症结在于：家乐福对供货商“盘剥”过多。

新春刚过，一位口香糖供货商收到来自家乐福南头分店的传真：“为了双方更好的合作，家乐福南区杂货处商品部定于3月中旬之前完成合同续签工作，过时而未能续签者，我部将被迫终止与其的生意往来。”这份传真开列了如下合作基本条件：供货价再下浮5％；销售额中的2％为无条件退佣；四个节假日（元旦、五一、国庆节、春节）节庆费各1000元；店庆费2000元；其他还有入场费、堆头费、排面费等。这位供货商给记者算了一笔账：去年该公司在家乐福的销售额有3万多元，如果今年要达到这个水平，按照新的收费标准，实际上回收货款将减少1/3。这位人士很无奈地说，像他们这样的小公司，是根本没有办法同家乐福这样的大商店讲价钱的，如果家乐福要坚持这些条款的话，他们只好放弃在家乐福的生意了。

熟悉商场供货渠道的一位专业人士对此情况分析道，尽管家乐福条件苛刻，但是仍然有很多供货商趋之若鹜，原因在于：首先，“家乐福”这个品牌很有卖点，能吸引消费者，比较起来，供货商还是愿意进店的；其次，家乐福的进货批量较同行大，供货商很多抱有薄利多销的念头；再次，供货商生意不好做，使得供货商之间相互压价，“鹬蚌相争”，自然“渔翁得利”。家乐福之所以开出如此苛刻的条件，也是充分地利用了供货商之间的矛盾，这虽然无可厚非，但是也严重地影响了家乐福的商誉，深圳供货商中已有将家乐福列为“最狠的商家”的说法。面对众多的供货商的不满情绪，家乐福南头店店长代尔顿先生认为，商场收取相关费用目的是帮助供货商提高市场占有率，供货商应早有考虑，在成本价中计入这些因素。

“家乐福之所以会和制造商出现这样激烈的冲突，”丁顾问接着说，“最根本的原因还在于，越来越多的制造商感觉到竞争威胁不仅仅来自行业内部对手的拼杀，更来自巨型零售商的挤压，也就是我们经常说的‘渠道大户’。这些零售终端的大户，诸如，沃尔玛、希尔斯、玩具反斗城、家乐福等‘巨无霸’，凭借其敏锐的营销信息系统、密如蛛网的渠道网络及庞大的后勤系统与供应商讨价还价、平起平坐，甚至骑在他们的头上‘作威作福’，这使供应商感到颇为难堪。‘进 K/A 是慢慢等死，不进 K/A 是立刻就死’成了本土企业的一个魔咒。”

“哦，原来渠道冲突还有这么复杂的关系啊！”问经理一边翻看着自己的笔记，一边恍然大悟地说。“是啊！”丁顾问扶了扶眼镜，“这还只是快速消费品行业的渠道冲突，除此之外，还有耐用消费品和工业品行业呢，下面我就和你讲讲耐用消费品行业的冲突。”说完丁顾问翻开自己的幻灯片。

幻灯片5 耐用消费品行业

耐用消费品的定义：耐用消费品是指那些寿命比较长，消费速度比较慢的产品。

耐用消费品由于使用寿命较长，可多次使用，使得购买次数少，而消费者的购买行为和决策较慎重。耐用消费品的典型适用产品如：家用电器、家具、汽车等。

1.耐用消费品的市场特征

表2-3 耐用消费品的市场特征

2.耐用品消费者的购买习惯

耐用消费品由于其使用寿命长，价格也相对昂贵，消费者的购买行为表现得较为理性。其消费者消费购买习惯如下：①消费者购买时选择性大，购买决策相对复杂；②消费者会仔细比较各种品牌的性能价格比，对产品品质、功效、售后服务质量，包括企业的商誉都有较高要求；③消费者购买时并不就近购买，而是到规模较大产品较集中的商场进行销售行为，而且经常货比三家；④由于耐用消费品多数为功能性产品，且价格昂贵，因此在耐用消费品的营销活动中，终端的作用尤其重要。

3.耐用品渠道冲突的现象和根源

在耐用消费品行业当中，最常出现的渠道冲突现象是厂家与销售终端之间的冲突，冲突的现象与根源如表2-4所示。

表2-4冲突的现象与根源

售后服务是消费者购买耐用消费品时比较注重的一个环节。在这个环节中会容易出现以下的渠道冲突。如表2-5所示。

表2-5售后服务出现的渠道冲突及根源

耐用消费品的新兴渠道替代传统渠道的时代，企业的分销渠道呈现出不同体制、不同类型、不同层次和不同运作模式的现状。这一点在耐用消费品行业表现得最为突出。下面我们以家电行业为例，来具体分析耐用消费品行业的渠道冲突现状及未来的发展趋势。

“在家电流通中，主要存在着以大小商场、综合连锁商场、品牌专卖店、家电连锁商场及电器专营店为代表的传统分销与以集团采购、网络购物、电视购物为代表的现代新兴分销之间的竞争”，丁顾问缓了缓，“它们之间的竞争一方面使得企业有了对分销渠道的更多选择和组合自由度，另一方面也使企业面临更大的渠道选择与渠道管理难度。你看，这些就是进入21世纪以来批发零售业流通格局的重大变化。”为使问经理听得更明白，丁顾问以他特有语调，边说边演示他的幻灯片。

幻灯片6 流通格局的变化

21世纪以来的批发零售业变革使流通格局发生了重大的变化，这些变化突出表现在七个方面：

​ 一是国内流通主力企业逐步趋向成熟和集约；

​ 二是新的流通方式推陈出新，改变着企业传统的分销方式与管理模式；

​ 三是现代物流的兴起与发展正在改变着实体分配流程；

​ 四是由零售业态变化带来的流通渠道的缩短与扁平化趋势日益明显；

​ 五是因经济发展的不平衡及巨大的地域性市场差异使得数量巨大、规模离散的流通个体企业仍有存在和发展的空间；

​ 六是加入WTO后对流通领域的进一步开放加快了国际流通巨头向我国流通领域的资本与经营扩张速度，大流通格局的这些变化对家电流通渠道产生了巨大的影响力并改变了传统的家电分销模式；

​ 七是电子商务的迅猛发展为厂商直销及分销商跨区域销售提供了便利的条件，使得线上与线下的渠道冲突愈发激烈。

丁顾问的案例夹 13

【案例】国美的渠道冲突

天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：

1.与会个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在于国美电器公司发生电器来，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。

2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力是得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。

3．十大商场承诺，对于旅行以上承诺的厂家，讲解尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。

此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。

其一，有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。

所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。

总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真地研究，想想该怎么规避，冲突怎样才能使其为企业所用。渠道冲突是把双刃剑，就看我们如何去应用它，变害为利，为企业谋求新的出路。

“在渠道变革时代的背景下，家电行业的多渠道冲突是不是也越来越明显？”问经理看着丁顾问说。

“当然，”丁顾问点点头，“尽管流通领域的变革使家电分销以终端为主导，但包括大小商场、电器专营店、综合性连锁、家电类连锁、品牌专卖店、电器城等传统渠道与集团采购、网上订购等新兴终端并存于同一个市场。对制造商而言，不管建设何种模式的分销渠道，都应当达到对渠道终端的合理覆盖面。这意味着制造商有可能选择对连锁终端的直达分销、对传统终端的代理分销、对集团采购的直接销售以及网络直销等多种渠道类型，因此必然存在多渠道冲突问题。”

“既然在分销渠道的规划和管理中，渠道之间的竞争和冲突始终是存在的，那么该怎样正确认识这种不可避免的冲突现象呢？”问经理急切地问道。“就像我们通常所说的，”

丁顾问掏出一根烟点燃后深吸一口缓缓吐出，在烟雾升腾中悠悠地说道，“但是这种竞争和冲突也存在两面性：一方面会推动企业对分销渠道的创新和变革，另一方面也具有极大的破坏性和危险性。对家电制造商而言，选择到达新兴终端与覆盖传统终端的渠道各处于不同的发展阶段，但又处于同一个竞争区域，而由于不同分销渠道的目标、特点和定位的不同，势必导致企业在价格、促销配合、宣传和服务等各方面有所差异。由这些差异形成的渠道冲突主要表现在这几个方面。”

说着用手指点了点自己的讲义夹。