很多年前，笔者去富士康面试流程管理岗位时，面试官问我过往在企业流程管理方面取得了哪些成绩。自认为自己在流程管理方面做得不错，成果丰硕，于是我侃侃而谈，如数家珍般地介绍了很多过往的成绩：培训、体系建设、流程优化、流程审计等。在我刚介绍完几项重点成就之后，面试官打断我，问道：“这些工作听起来不错，请问最终你为企业创造了多少价值 ，注意请用人民币或美元来衡量”。当时我一听就蒙了，回答不上来。因为过往的流程管理工作都是面向业务，一个一个去解决问题，但从来没有想过要用财务指标来衡量，所以虽然做过一些流程优化项目，但都没有测算过财务收益，有很多项目可能产生了价值 ，但拿不出数据。面试官看着我一脸困惑的样子，说：“流程管理成效如果不能够用人民币或美元来衡量，在我看来就是没有价值的”。

这件事情对笔者后来做流程管理产生了深远的影响，在当时虽然很受打击，但想通之后，我对此还是深表认同，并持续在后续的工作中去坚持这一原则：追求最终层面的财务回报。

N年前，笔者曾在某企业担任流程管理总监，并成功推动了财务自动开票流程优化项目，通过该项目的实施，开票的时间周期压缩了95%以上，并且将开票的工作量也减少了95%以上。正当我准备拿着沉甸甸的成果向领导汇报时，我忽然想到了财务回报的问题，我发现了一个很可怕的问题，开票时间周期压缩了，可以显著地提升客户满意度，但开票工作量减少了，不一定会带来财务回报，因为岗位工作分析与调整工作没有跟上，换句话说，开票员工作量虽然大幅减少，但岗位人员没有任何变化，对此公司所付出的人力总成本不会有任何变化，体现在财务报表上，自动开票项目不会带来任何价值。所以，我的流程优化工作没有完成，还需要继续往下走，把优化的成果向前推进，直到转化为最终的财务成果。

从上述两个案例可以看出，如果一项工作既不能改善公司的财务业绩，也不能提升客户满意度，这项工作就是不增值的，这项工作所有的过程再精彩也是无奈的，也是要被否定的，因为没有价值 。杜拉克说，管理的成就只来源于外部，也是这个道理。

企业不缺乏过程的成功，但对于企业而说，最重要的是结果的成功，然而结果来自于过程，所以企业又必须关注过程。所以企业需要结果与过程并重，既关注结果的有效与高效，同时关注过程的可控与保障，如何做到这一点呢？依靠的是端到端的流程管理，构建一个直指结果的端到端流程，通过端到端流程规划、分解将结果要求落实到各级流程及活动上，让每一个结果落实到关键驱动过程，让每一个过程能够直指最终结果。