如何对初次扩张战略进行选择，要立足于公司本身在单点验证时期所产生并积累下来的竞争力。根据公司自身的竞争力来确定最佳的扩张战略，才能让公司以极大的概率取得初步扩张的胜利。

企业竞争力的含义到底是什么呢？

战略管理领域对企业能力有精准的区分和定义。（如表1-1所示）

表1-1：企业资源与能力的阶梯型描述(注：1-4)

1.生产资料与要素

在这张表中，生产资料与要素，比如资金，人数众多但只能执行简单任务的团队、普通劳动力、通用技术等资源，都可以很轻松地从公开的市场上所获得。也就是说，如果一家企业处在一个迅速发展的行业中，那么，它可以轻松地获得上述所提到生产资料要素。

但这并非是某家公司所特有的。处于这个行业内的公司，都能够从市场上获得这部分资源。因此，上述资源并不具有稀缺性。例如，在经济上升期，一个想创业的人可以比较容易地获得融资、招募员工、装修店面、购买设备、开门营业。但这些资源，只要有资本的投入，谁都可以获得，且并没有什么差异化的特点。

一旦经济下行或者过热的概念冷却下来时，行业的泡沫就会出清，大多数企业就会破产清算，倒闭关门。能活下来的，必定是在这个过程中形成并积累了某种独特资源和能力的少数。

2.资源的企业特定性

资源的企业特定性如何理解呢？简单来说，就是某种资源在企业内部的价值高于其在企业外公开市场上的价值。如一位在公司工作了15年的老员工，他对企业各个部分的流程和人事关系非常熟悉。如果他要离职，企业要招人接他的班，那么即使公司愿意出两倍工资，新人也很难再短时期内达到他的工作效果和效率。反过来说，如果他要去市场上重新找工作，也许拿到的工资会比目前低很多。

那么，他在这家公司里就有独特的价值。这让他对于这家公司来说所有的价值，远远高于他在市场上的价值。

但他并不是不可以替代的。如果这位老员工是公司的行政助理，虽然新来的行政助理在很长一段时间做事比他差，可如果时间稍长，新人一样可以替代他的工作，而且做得不错。

3.竞争力

更高级的企业资源是公司各项能力的组合。这个组合，可以让企业在某几个方便具有一定的优势，更好地应对外部的竞争。比如，同样在服装制造业，行业里的巨头公司和中等水平的公司，前者就具有强大的竞争力。竞争力体现在巨头公司有快速生产大批量订单的能力，有优秀的合作关系良好的供应商，更多熟练操作设备的员工以及更好的银行信誉和更密切的政企关系。

同时，中等水平的公司也可以存活，原因是他们在小批量订单的处理上，有大企业所不具备的竞争力。比如他们可以不厌其烦地提供服装版式的修改服务，可以小批量生产样品单，甚至可以提供数量少，种类多的服装生产。在灵活生产，多样化服务，什么都可以商量的背后，中等水平的公司有属于自己的一套能力组合，构成了他们的竞争力。

4.核心竞争力

当某家公司的一种竞争力十分突出和显著时，行业里一旦遇到需要这种竞争力才能解决的问题，就只有这家公司能提供解决方案。此时，竞争力就上升到了核心竞争力。

很多人（包括创业者、企业经营者和风险投资人）对核心竞争力有很深的误解。风险投资人会问创业者，你的公司有什么核心竞争力？得到的回答往往是，我们的产品具有某种特色，我们看到了其他人没看到的空白市场，或者我们掌握了与政府合作的资源等等。

核心竞争力，其实并不是一件东西，一个特色，一个优于别人的竞争地位，它是一种能力。这种能力是企业在运营的过程中，通过团队不断学习和知识积累，广泛存在于企业的流程中，共享于多种产品组合和终端市场里。

它通常是竞争对手很难模仿和复制的。比如，阿里巴巴有搭建平台的核心竞争力。淘宝、天猫、菜鸟、支付宝、速卖通全是实施平台战略的企业。阿里巴巴不涉及具体的销售，物流，金融业务，而是搭台请人唱戏。搭建平台，为平台制定规则，就是阿里的核心竞争力。同样，对于一个想开连锁餐厅的公司来说，对连锁店面的选址、经营、人员、供应链等经营要素的管理能力，才是这家公司的核心竞争力。公司旗下有多少家店铺，有多少员工，不是企业的核心竞争力。

核心竞争力和竞争优势也并非是相同的概念。同样是餐饮公司，A公司的核心竞争力可能是在不同位置，设计不同用餐环境的能力；B公司的核心竞争力是总能做出让消费者觉得美味菜品的能力。但这并不代表A、B公司就在各自的核心竞争力上有了竞争优势。如果再来一家C公司，设计用餐环境的能力高于A、制作美味菜品的能力尽管不如B，但也差不多，那么显然，对于某些重视用餐环境的人来说，C比A和B都有竞争优势。

在某个领域里有核心竞争力的企业，往往会成为这一领域内的巨头企业。就像美国柯达公司，在传统化学成像技术时代中，是当之无愧的巨头公司，在传统成像领域中，无人能与之匹敌。公司在多年的经营中，形成了这一领域中强大的核心竞争力。可时代一产生变化，核心竞争力往往就会带来“核心僵硬性”。柯达公司无视数码成像时代的新技术发展，就是因为强大的核心竞争力给企业带来了核心僵硬。

你也可以用克莱顿•克里斯坦森教授（注：1-5）的创新者的窘境思维来理解核心僵硬。正因为核心竞争力是一套与众不同、极具优势，为拥有它的企业量身定制的资源组合、流程组合、价值观组合（RPV），并据此为基础产生了独特的企业价值网络。所以，面对时代的变迁，企业才会死死地陷入其中，迅速僵化。

5.动态能力

而公司更高级的一种能力是动态能力。有动态能力的企业，能够整合、创建、重构企业内外部资源和流程，能调整价值观组合，或者深挖价值观基础，从而能根据不断变化的外部环境，重塑出与时俱进的核心竞争力来。

动态能力，保证企业既不随波逐流，又不固步自封，而是能不断根据外部环境变化，调整内部自身能力，使外部机会和内部资源和能力动态契合，一直处于时代的中心。比如，3M公司从第一产业采矿，到第二产业制造，再到第三产业高科技研发设计咨询服务，总在创新，持续辉煌，堪称具有动态能力的企业典范。第一业务是制造内存的Intel公司，曾果断放弃内存的生产，转向第二业务研发制造中央处理器（CPU），成为PC时代的巨头企业。但却在移动设备的中央处理器市场中，输给英国Acorn公司的ARM。

由此可见，动态能力需要实时更新，不断积累和锻炼才能保持。

在我的第一本书中（注：1-6），我曾经把企业的动态能力比喻成自动驾驶汽车。车辆的性能和操控系统，相当于企业的内部能力；路况情况，相当于企业的外部环境。一辆自动驾驶的汽车，要想比别的汽车安全地，率先到达目的地，就必须一套核心的采集和控制系统，确保汽车的操控能适应路况的变化，对各种突发事件作出准确、及时的反应。

这种根据路况和突发事件，依据车辆性能、操控系统及时作出正确反应的能力，就好比企业的动态能力。当然，在这个比喻中，企业就是这辆自动驾驶汽车。

由此可见，一家公司能否顺利的实现自己的扩张计划，核心要素在于它是否能够至少提炼出自己竞争力来。如果一家公司仅仅是赚到了一点钱，组成了一个基础的团队，却没有能够在经营中总结出自己的竞争力到底是什么时，它很难通过扩张实现自己的愿望。

这很好理解。

假设你开了一家面包单，这家店很成功，消费者很喜欢你的面包。因此，你想也许其他地区的消费者也会同样喜欢你做的面包，准备开第二家店。可如果你没弄清楚，第一家店的火爆，到底是因为消费者喜欢面包的口味，还是因为这家店刚好选址在了人流量大的地方，又或者是面包店的位置开在学校旁边、工厂旁边、写字楼旁边，刚好满足了某一群人吃早餐的需求。

也许，并不是面包味道好，而是人们要吃早餐，附近有没什么其他选择，于是面包成了首选。

你的竞争力到底是什么？是选址的能力，还是能做出好吃的面包的能力？或者是其他什么能力。如果不能清晰地把第一家店成功背后的能力界定出来，开第二家店的时候，可能就会失败。

我们假设，第一家面包店的成功是因为店铺的选址刚好满足了周围人群吃早餐的需求，而不是因为面包很可口。那如果第二家店的选址位于有很多其他早餐选择的闹市，可能就会门可罗雀，无人问津了。

综上所述，初步扩张期对企业竞争力的探究，才是确保扩张顺利实施的核心要素。前期的成功，所赚到的第一桶金，或者第一笔巨额投资，并不是扩张战略当中特别重要的因素。

然而，在一种特殊地情况下，能否获得巨资的支持，又成为了扩张成败的重要因素。这种特殊情况又是什么呢？

移动互联网技术给商业带来了一种新的范式。在这种范式下，扩张战略主要是为了获得新增用户。同时，每一位新增用户的加入，都会让其余的用户更能感受到产品和服务的价值，也更离不开这个产品和服务。

例如移动社交网络巨头Facebook和腾讯公司的微信，在获取用户上，实现了一种被称之为“闪电式扩张”（注1-7）的战略效应。这类扩张往往会超越地理位置的限制，只要一个区域接入了互联网，闪电式扩张的力量就可以迅速让公司提供的产品和服务触及该地区的入网人群。

同时，我们看到，在这种扩张战略新范式下，每一位用户的加入都会让平台更有价值。以我们熟悉的微信为例，假如你的朋友、亲人以及你绝大多数的社交关系都加入了微信，采用这种工具与你联系，微信对你来说就更有价值，你也就越是离不开它。

同理，淘宝、天猫平台上，每一个卖家的加入，都会吸引一定数量的买家加入平台；反过来，每一位买家的加入，也会刺激新的卖家加入平台，促使平台的价值越来越高。

每一位用户的增加，都能让整个平台越来越好，对其余的用户产生越来越大的吸引力，这就是网络效应。

网络效应让用户数的增加，形成了正反馈，迅速到达可触及人数规模的上限。由于互联网基础设施的快速普及，在中国和其他很多国家，触网人数几近国家人口规模。用户数增长的极限不再受某个地理区域的约束，而是会延伸到每个人。

如果你公司所执行的商业模式处于网络效应之下，那么，只要这种网络效应是真实存在的，就最好吸纳大笔资金，迅速突破用户数量的临界值。临界值一旦突破，网络效应就会给你带来更多的用户。

用户数的临界值，往往是启动网络效应的最小网络规模。这很容易理解，比如你有40个好朋友，其中只有2个用微信和你联系，其余38个人都用电话跟你沟通。那你就可能不会使用微信，而是继续使用电话设备。但如果有10个人或者20个人通过微信联系你，如果你仍然不用微信，就可能会错过他们提供的最有价值的信息。这时候，你很可能就会使用微信。

为此，腾讯公司一直将微信免费提供给使用者，甚至在早期，会给微信的使用者某种奖励，还为之打广告，就是为了让微信用户数的临界值迅速突破网络效应所必须的最小规模。这些年来的移动支付大战、出行应用软件大战，其实都是通过补贴，让用户规模快速突破网络效应所必须的最小用户数临界值。

一旦某一平台的用户数超过这个临界值，这个平台的用户数量扩张就会触发正反馈，产生源源不断的正向流量。

即使如此，就算闪电式扩张如此依赖于资金，但资金也不是能实现这种扩张战略的最核心要素，不是有了钱就一定能成功。闪电式扩张的最核心要素是你设计的商业模式和技术创新能力结合起来，要能够开启真正的网络效应，并且要能在极速扩张中，确保快速的增长不会造成平台的崩溃。我们会在后面的章节，对此作出详述。

总之，你的竞争力决定了你应该采取哪种初步扩张战略。对竞争力的沉淀和梳理，决定了你能否顺利的扩张。

当然，知道自己的竞争力是什么，意味着你知道自己是谁。

你是谁，决定了你应该选择哪种扩张战略才最为有效！

接下来，我们就一起看看如何才能确定“我到底是谁”？