沟通的改善，要以关键点为抓手，逐个或同时突破解决。

一、沟通大环境

企业内部沟通不畅除了与沟通本身的几大要素——如信息发送者是否将信息准确、及时地发送出来；沟通渠道是否合适；信息接收者是否能够理解信息内容等有关，还与企业自身的一些问题有关，如企业的氛围、激励机制等，我们将这些统称为“沟通的大环境”。

（一）共同的愿景

是否拥有共同的发展愿景，这是影响成员之间沟通的根本。这一原则对于像M公司这样面临并购融合的企业适用，对于处在常规发展轨道上的企业同样也适用。

公司需要及时地建立共同的发展愿景，并积极宣扬这种愿景。更重要的是，要让员工认为这个愿景是真的，是企业发自根本想要实现的，这就需要管理层有效地引导。共同的愿景是员工能够实现沟通的基础。

（二）工作氛围

一家企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意能迅速下达，有赖于部门之间互通信息，同甘共苦，协同作战。要做到这一点，有效的沟通渠道是必需的。

正如我们在前面所强调的，工作氛围影响沟通，良好的工作氛围有利于信息沟通。因此，企业应该努力地营造坦诚沟通、相互合作的文化氛围，让员工乐于沟通，使个人与团队都得到提升。更重要的是，要在日常工作过程培养员工良好的工作习惯，营造相互合作的文化氛围，培养主动承担责任的精神。

通用电气公司前总裁韦尔奇曾说：“现代企业必须使公司更团结、更容易与人沟通，并鼓励员工同心协力为越来越挑剔的顾客服务，这样才能成为真正的赢家。”为真正做到这一点，韦尔奇领导的通用电气公司从最高决策层到各级主管，均实行敞开式办公，即“门户开放”政策，随时欢迎员工进入他们的办公室反映各种情况。最具特征的一点就是，公司从上到下，不论是总经理还是一般员工没有尊卑之分。在公司提倡互相尊重、相互依赖，上下级之间的关系非常密切、融洽，员工感觉公司就像是一个和睦的大家庭。正是在这种感情沟通式的管理下，通用电气公司的发展速度远远超过其他公司。

（三）流程与职责

如果说愿景、价值观和工作氛围构成了沟通的软环境的话，那么明确的职责划分、科学的工作流程就是沟通的硬环境。

试想，在一家职责混乱、多头指挥、流程不清的企业中，沟通将会是一件多么麻烦的事情。

要想从根本上解决这些问题，一方面要不断地去优化工作流程；另一方面要有处理非常规问题的机制，拓宽交流的渠道。

（四）公平的竞争机制

塑造员工良好的沟通心态和习惯不是导入一些强调沟通的理念就能做到的，还需要相应的激励机制以辅佐。只有员工真实地感受到做有效沟通的践行者能够获得个人的提升，甚至一些更为直观的利益的话，才愿意自觉和主动地进行沟通，才会将自身发展与企业的发展战略目标统一，成为企业生存发展的活细胞。

二、管理者风格

很多时候我们发现，有些管理者的初衷是好的，他们往往希望通过对员工进行各种管理培训来改变员工的工作态度和提高企业中层的管理理念，或者直接进行一些改善沟通状况的引导，但却往往收效甚微。

作为管理者，应该先看看自己，也许自己恰恰是那块挡在路中央的石头，恰恰是自己影响了整个团队的沟通氛围。

管理者自己对团队沟通的影响是直接而显著的，这主要体现在两个方面，一是自己的沟通风格是否有利于整个团队思想的迸发，二是自己权力欲望是否太过强烈——这个问题很敏感，但是，却不得不面对。

（一）管理者的沟通风格

沟通作为管理者重要的素质之一，已引起越来越多企业家的重视。管理者沟通风格是管理者在信息沟通活动中表现出的个性风格，体现了管理者人际关系的基本结构与面貌。它不仅与组织的凝聚力、生产效率密切相关，而且会影响员工的工作满意度及其绩效水平。

按照管理者在沟通中进行自我披露和反馈程度的高低，管理者的沟通风格有四类典型代表，如图3-1所示。

（1）封闭型。这类管理者的典型特征是既很少进行自我披露，又很少进行反馈。焦虑和不安全感是封闭型管理者的典型心理，他们经常担心失去工作或职位，并认为维持现状是唯一安全的策略。这类管理者常用静止不变的眼光看待员工，而且把绩效评价视为浪费时间；他们疏于进行上下沟通，员工得不到及时、充分的激励，也得不到有效的指导。因此，员工对这类管理者怀有敌对和失望情绪。

（2）隐秘型。这类管理者的沟通特征具有单一性和防御性，即一味追求他人的反馈信息，却很少披露自我。猜疑和寻求社会认同是隐秘型管理者的典型心理，在猜疑心的支配下，他们往往为了弄清员工的活动和心思而寻求反馈。这类管理者常将个人的情感和评价隐藏起来，但内心又渴望得到社会认同，为了取得他人的喜爱和认同总是千方百计地寻求反馈。他们认为保持团体的表面和谐或一致是管理工作的宗旨，为达此目的，甚至不惜大事化小，小事化了。在进行绩效评价时，他们倾向于只讲员工优点，少论缺点。

（3）盲目型。这类管理者更多地进行自我披露，而忽视了反馈的运用，其管理行为具有“独断”色彩，过分自信是他们的典型心理。这类人自信是行家，热衷于披露自我信息，如时时发布“某项工作该如何做”、“某问题该如何处理”等指示，他们不屑于从员工处获取反馈，因为员工在他们心里往往是“无能”或“笨拙”的代名词。他们更多看到的是员工的缺点，忽视其优点和潜力。对盲目型管理者，员工心怀不满，很少将自己视为组织的一员，生产率下降。如果上下关系日趋糟糕，员工可能采取强制性反馈手段，如提意见、向上级告状，或者隐瞒重要信息来报复管理者。

（4）开放型。这类管理者既重视自我披露，又注意运用反馈，能在团体中营造出宽容互信的开放气氛。他们敏于体察员工需要，鼓励员工积极参与组织事务。因此这种沟通风格不仅创造了健康融洽的人际氛围，而且提高了团队的工作效率。

很显然，只有开放型的沟通风格最适合培育健康的沟通环境。

反馈与自我披露是形成管理者沟通风格的两大维度。如果对二者功能使用不当，则可能形成消极或不健康的沟通风格，如封闭型、盲目型或隐秘型；若能科学、恰当地使用反馈与自我披露的功能，则可能成为改善不良沟通行为、培养积极沟通风格的有效策略。

反馈作为一种动态的信息应答过程，包括以下三个重要功能：

（1）有助于提高沟通的准确性，减少出现误差的几率。反馈可以检查出个体理解信息的偏差，确保信息传递的准确性。人不可能在某一时间内接收所有感知的信息，所以会根据自己的兴趣、背景、经验和态度进行主动的选择，这便是选择性知觉。在复杂的人际沟通中，选择性知觉使个体倾向于倾听、理解和领会与自己相关的事物，所以“信息失真”现象在所难免。例如，从高层管理者向基层员工传递信息(下行式沟通)时，传递环节越多，就越容易出现信息膨胀和歪曲。因此，及时准确的反馈是避免信息失真的有效途径。

（2）通过建立双向沟通模式，营造出积极健康的组织气氛。在企业上下沟通中，管理者善于倾听员工的反馈，在鼓舞士气、营造信任与团结的气氛时，起着关键性作用。IBM公司为了获取和倾听员工的反馈，每年投入大量资金来编制调查表，把调查结果作为评价管理者业绩的依据之一。更重要的是，公司一旦发现问题，便立刻派出调查小组，前去解决问题。由于员工知道公司调查后会采取措施，因而能积极配合。整个调查程序是一个倾听与反馈的双向沟通过程，不仅增强了员工对上司的信任，而且有助于营造出和睦的集体气氛。

（3）积极反馈具有不容低估的强化作用。从行为主义心理学角度而言，积极的反馈对良好行为(包括信念)具有塑造、强化和巩固作用，而消极反馈则可能对良好行为(信念)起到弱化、减退和破坏作用。

现代组织行为学认为，在一个健康的组织或高效的团队里，管理者和员工不仅要分享工作信息，还要彼此分享某些个人感受和经验。其原因在于，自我披露具有两个重要功能：

（1）有助于提高组织生产率和员工绩效。为了提高员工的绩效水平，至少要满足两个条件：员工工作满意度和充足的信息。提高员工满意度最重要的举措之一是改善管理者与员工之间的关系，而自我披露是构建健康的人际关系的有效手段。此外，员工要提高绩效水平还需要了解充足的信息。员工的基本信息包括大量的个人信息、工作信息及组织决策信息。员工只有对自身的工作性质、价值等信息有足够的了解，才能提高其工作满意度，进而增强工作责任感。

（2）有助于改善人际关系，增强组织凝聚力。管理者与员工间的信息披露，使彼此能靠近或走入对方的生活和心理世界，增强了心理相容性，提高了情感密度。这种关系不仅使工作沟通渠道畅通，而且强化了员工对组织目标的理解和承诺，有利于建立一个充满信任感和凝聚力的组织支持系统。

在信息沟通过程中，反馈与自我披露的交互使用，可产生一种深层的复合功能。这种功能有助于培养积极的自我观念。周围每个人都是自我的“镜像反应”，个人的自我观念是在人际交互作用中形成的。如果一个人很少给周围同事披露个人信息，就不能从别人那里获得反馈信息，也就很难有机会了解他人对自己的评价和反应。那么，自我观念就只能来自主观性假定或者基于自己对他人非言语行为反应的感知。这种主观假定或片面感知具有很大的危险性，容易使个体形成消极的自我观念。

（二）管理者的权利欲望以及以自我为中心的认知刚性

思维是人沟通的基础，任何一个有目的的沟通皆始于自我。因此，自身的思维是影响有效沟通的重要因素。而对管理者而言，影响沟通效果的思维模式常常集中在对权利的过分关注以及对自身思维方式的过度迷信上。

管理者的权利欲望本身不是什么坏事，但如果这种权利占有欲过分强烈，则很容易走向极端，这显然不利于有效沟通的开展。

另外，管理者由于其“高高在上”的职位优势，也容易形成以自我为中心的认知刚性。这种过于迷信自身思维方式的管理者既主观又武断，缺乏客观、公正、公平之心。既不能正视自我也不愿正视他人，更谈不上设身处地地站在对方的角度考虑问题。

因此，以自我为中心的管理者注重的仅仅是把信息传递出去，把话讲出去，而忽视了作为信息接收者的沟通对象的感受，同时对信息接收者是否理解这一信息也置之不理，显然有效沟通不能成立。

以自我为中心，过于迷信自身思维方法的管理者，其认知模式往往具有剧性化特征。一方面，以静态的思维面对时代的发展和社会的进步，久而久之，管理者不但不了解别人，也不了解自身与现实的差距有多大。另一方面，面对具有较强等级观念的权威性管理者，下属出于自身前途的利弊考虑，发送的信息可能更倾向于附和管理者的愿望以回避风险（这显然很容易形成“拍马屁”式的沟通），管理者接收了此类信息后在一定程度上更强化了其认知模式的刚性。如此之沟通只能陷入一种恶性循环，管理者更固守于传统的思维，被管理者更热衷于传递失实的信息，最终结局只能是组织内部人心涣散，可悲的是管理者自身甚至还未意识到到底哪个环节出了问题。

三、员工的态度

企业界很流行一句话：“态度决定一切。”企业的成功是集体智慧的结晶。解决沟通的问题，技术并不是最重要的，重要的是每个人的想法和态度。如果员工不愿意沟通合作，管理流程再先进，技术系统再完善，也无法使大家坐在一起沟通，一起协作。

员工的态度决定他们的行为，态度不端正也是导致信息沟通不畅的原因之一。这种态度包括两个方面，对待工作的态度和对待沟通的态度。

（一）消极的工作态度

当员工对公司或领导的某些做法不满时，并且这种不满没有得到解决时，员工常常会滋生消极的工组态度，工作动机丧失、情绪低落、消极怠工、病假次数增多、缺勤率上升等，都是可能产生的结果。这时，沟通往往也不能免受影响，员工不再愿意积极主动地去沟通，也不愿意在沟通中说一些有意义的话。

这种消极的情绪和工作态度不仅会损害团队成员之间的互动，还会对团队的生产力产生不利的影响。企业内部影响员工工作积极性的因素很多，也很复杂，但从系统论的角度来看，对其起影响的因素不外两个方面：外部环境和内部环境。内部环境就是员工自身因素，自我对工作积极性的调动，这些自身因素包括员工的成就动机、自我效能、自我激励等。外部环境是工作氛围，包括上司、同事、工作激励、工作本身。

（1）成就动机。所谓成就动机，是指驱动一个人在社会活动的特定领域力求获得成功或取得成就的内部力量。强烈的成就动机使人具有很高的工作积极性，渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功。成就动机是影响员工工作积极性的一个基本的内部因素，在宏观层次上它受到员工所处的经济、文化、社会的发展程度的制约；在微观层次上，让每一位员工都有机会得到各种成功体验，培养和提高自我愿望等成就动机水平，将有助于改变他们对工作的消极态度，提高自我的工作积极性。

（2）自我效能。自我效能被定义为人们对自己产生能够影响自己生活能力的信念。自我效能的信念决定了人们如何感受、如何思考、如何自我激励以及如何行为。自我效能决定了员工对自己工作能力的判断，积极、适当的自我效能使员工认为自己有能力胜任所承担的工作，由此将持有积极的、进取的工作态度；而当员工的自我效能比较低，认为自己无法胜任工作时，那么他对工作将会有消极回避的想法，工作积极性将大打折扣。

（3）自我激励。员工在工作中难免会遇到各种挫折和失败，这些会降低他们的成就动机并使对自己的能力产生怀疑，所以必须要不断地进行自我激励，以维持强烈的成就动机和高水平的自我效能。

（4）上司对员工工作积极性的影响。上司是员工工作指令的来源，也是员工工作业绩的主要评价者，上司与员工之间的互动对员工的工作态度有着非常重要的影响。什么样的领导方式能有效地提高员工的工作积极性呢？台湾地区的组织社会学学者对华人企业的研究表明，许多企业会以家庭作为企业的隐喻，通过泛家族化的过程，传统的家族中的伦理或角色关系会类化到家族以外的团体或组织，领导者在企业中扮演的是家长的角色，这要求领导者应该恩威并重，公平、公正地对待下属。同时心理学的研究认为，领导者敏锐地觉察追随者的情绪状态，了解并适当地满足追随者的需求，是有效地提高追随者积极性的重要因素。

（5）同事对员工共作积极性的影响。国人做事，一向讲究“天时”、“地利”、“人和”，其中“人和”是最重要的因素。文化传统和几十年“单位制”的影响使员工很看重工作中的人际关系，希望能够被人接纳，并能融入其中。同事之间良好的人际互动和工作氛围，能大大提高员工的归属感，进而调动员工的工作积极性。

（6）工作激励。毫无疑问，恰当的激励对于提高员工的工作积极性有着不可忽视的作用。激励从不同的维度可以分为奖励与惩罚、物质激励与精神激励。值得注意的是，激励的前提假设是把员工看作“经济人”还是“社会人”，由于前提假设的不同，就会产生激励方式和手段的差异。把员工看作“经济人”则激励会侧重于物质方面，把员工看作“社会人”，则在物质激励的同时，还会对员工进行适当的精神激励。

（7）工作本身。同一份工作对具有不同成就动机、自我效能的员工来说，意义是不同的，员工对此工作的积极性也是存在差异的，哪怕他们实际上都能把这份工作完成得很出色。这就要求管理者有能力分辨出员工的工作取向，分配恰当的工作，这样可以有效地提高员工的工作积极性。

（二）沟通态度

每个人在沟通过程中，由于信任的程度不同，所采取的态度也不一样。如果沟通双方中的任意一方的态度不端正，那么沟通的效果肯定是不好的。在沟通过程中，根据果敢性和合作性的不同，分为五种不同的态度（如图3-2所示）。

1.强迫型的态度

强迫型态度，果敢性非常强，却缺乏合作的精神。在工作和生活中，确实有这样的情况，如父母对小孩、上级对下级，在这种强迫的态度下，沟通实际是不容易达成共同协议的。

2．回避型的态度

在沟通中既不果断地下决定，也不主动和你合作，这样一种态度叫回避型的态度。他总是回避着你，不愿意与你沟通，不愿意做决定，所以得不到一个良好的沟通结果。我们的主人公张超遇到的“形同陌路”式、“自言自语”式沟通，就可以理解为回避型沟通的代表。

3．迁就型的态度

具有迁就型态度的人虽然果敢性非常弱，但是他却非常地愿意与你合作，你说什么他都会表示同意，通常下级对上级会采取这种态度。在迁就型态度下进行的沟通，尽管会让被迁就一方自我感觉很“良好”，但沟通其实已经失去了意义，因其得不到正确的反馈。“拍马屁”、“口是心非”式的沟通，在某种意义上说，沟通者就是在采取迁就型的态度，迁就你的兴趣、爱好，或者迁就双方的关系。

在父母和小孩沟通的时候，小孩也可能迁就的说好、行，因为一方有权力，一方没有权力。

4．折中型态度

折中型的态度果敢性有一些，合作性也有一些，非常地圆滑。

5．合作型态度

合作性在沟通过程中，需要有一个正确的态度，既要有一定的果敢性，勇于承担责任，敢于做出决定，又要有合作精神，这样的态度才是合作型的态度，才能产生共同的协议。

如何判断你自己或者你的沟通对象所采取的是否是合作型的态度呢？

合作性态度具有几个明显的“表象”：

（1）双方都能够说明各自所担心和顾虑的问题。你认为这个地方有问题，他也认为这个地方有问题，双方都能够毫无保留地说明自己所担心的问题和所遇到的困难。在平时的工作生活中，对方是否愿意说出自己的想法？就像上级问下级：“你觉得我们这个部门还存在哪些不足？”那么他是否愿意说出来？他如果是合作型的态度，才会说出自己所担心的问题。

（2）双方都积极地去解决这个问题，而不是推卸责任。

（3）双方共同研究解决问题的方案。共同研究不是一方告诉另一方，更不是一方命令另一方，而是双方共同研究，最后得出一个很好的解决问题的方法。

（4）沟通双方采取对事不对人的态度，只谈论行为而不谈论个性。

（5）双方最后达成一个双赢的协议，而这个协议充分考虑和兼顾了双方的利益。

合作的态度是大家都期望看到的，但在沟通的过程中，要想得到一个合作型的态度却是非常困难的。特别是在上下级沟通中，合作型的态度常常被上级的强迫型态度或者下级的迁就型态度所取代。这时，领导的态度往往是决定性的。作为领导人员，如何使沟通中的所有参与者都保持一个良好的合作态度，尤为重要。

NCEPU（华北电力大学）产业集团提倡的有效沟通“三笑/效”原则能够给树立正确的沟通态度提供一些借鉴：

1.有效果沟通。沟通的目标要明确，通过交流，沟通双方就某个问题可以达到共同认识的目的。

2.有效率沟通。强调沟通的时间概念，沟通的时间要简短，频率要增加，在尽量短的时间内完成沟通的目标。

3.有笑声沟通。强调人性化作用，沟通要使参与沟通的人员认识到自身的价值，只有心情愉快的沟通才能实现双赢的目的。

四、跨部门沟通

提到跨部门沟通，这样的情形你一定遇到过。 

新的一天开始了，同事们先后到办公室，销售部秘书刚坐在电脑前，某位资深销售员就风尘仆仆地赶到，问道：“你说，咱们公司那些行政、财务的人怎么回事？这标书拼得你死我活的，我好不容易搞定客户，摆平集成商，这后院还起火了！”

“怎么回事？”  

“昨天我缺一份公司的营业执照复印件，先找行政，行政说得到财务那儿拿。好不容易找到财务会计，她说要领导同意，偏偏财务总监关机。这不诚心让人郁闷吗？”

“几点的事呀？”  

“昨晚八点。”  

“咳，都下班了！再说，人家也不知道你急着找他呀。”  

“这当‘乙方’的真倒霉！既得‘攘外’，还得‘安内’，怎么回到公司就不能做回‘甲方’呢？”（供应商通常在合同中被定义为“乙方”，客户为“甲方”，故销售人员常自嘲为“乙方”）  

“我和那些部门的人吃饭的时候，他们还老说‘你们销售多好哇，一切资源、投入都是你们优先。我们这些部门累个半死也没人看见，而且谁都能冲我们喊……’”  

这是典型的跨部门沟通出了问题。

部门之间协调的高昂成本，不仅存在于大规模组织内，同样也困扰着成长中的中小型企业。

企业内跨部门沟通是企业管理沟通的一种特殊形式，是建立在企业中同一个层次不同部门的个体或群体之间的沟通。自20世纪90年代以来，以顾客为导向的经营理念使企业内跨部门沟通的重要性日益突显，企业的一切活动都应围绕顾客需求开展，部门与部门之间需要更多的沟通与协调才能迅速应对顾客要求的变化。由于涉及同级之间的权力冲突、部门间的利益冲突、沟通者之间的观念冲突以及部门间缺乏信任等问题，跨部门沟通存在种种障碍。　　

对于跨部门沟通，相信每一个人都有些“记忆犹新”的事情，的确，跨部门沟通确实是一件令人头疼的事情，推诿扯皮向来是形容部门间合作的常用词。

跨部门沟通中经常存在的问题主要有意见分歧、回避问题、矛盾冲突。

（一）意见分歧

意见分歧在跨部门沟通中是很常见的问题，由于部门定位和职责领域不同，部门之间考虑问题的出发点也常常不同，对工作内容和方法的认识也就不完全一致。例如，销售部门为完成任务希望投入更多的经费进行市场推广，财务部门可能从成本控制的角度出发限制这种业务拓展活动，而设计部门通常有一种“技术情结”，倾向于在产品设计中采用最先进的技术，使新产品过于复杂，但在销售部门来看却并不适合客户的需求。　　

（二）回避问题

回避问题是跨部门沟通中另外一种常见问题，当公司内部出现某些超出单个部门职责领域的问题时，或者部门之间在合作环节出现某些问题时，双方或某一方出于某种考虑，如不愿意多承担责任，不愿意部门的利益受影响等，彼此都装作没看见，或者互相推卸责任，结果是问题被搁置，工作被耽误，公司整体运作效率低下。　　

（三）矛盾冲突

矛盾冲突是跨部门沟通障碍比较严重的一种情况，往往由于跨部门沟通中小的分歧或摩擦没有及时得到解决，或者由于组织内部更深层次的一些问题，如职责划分不清、流程存在问题等，日积月累而成为部门冲突的焦点。　　

形成跨部门沟通这些问题的原因是复杂的，既有组织层面的问题，也有部门之间意识和行为方面的问题：

（一）组织层面的原因

1.专业化分工带来的部门目标差异

大多数企业的经营管理模式源于亚当•斯密的“劳动分工原理”和泰勒的“科学管理理论”，即强调专业化的分工，将企业的经营活动过程分解为最简单、最基本的工序。专业化的分工带来企业内部部门的划分，各个部门按照专业职能划分，一项经营活动要经过若干个部门、环节。企业虽然有整体的经营目标，但具体到每一个部门的目标则是不同的，在部门协作完成整体目标的过程中，大多数会出现沟通不畅的现象。

2. 权责和职能划分不清晰

组织分工不明确、部门之间权利、利益以及工作职责不清也是导致部门间沟通存在障碍的主要原因之一。当组织机构发生变化或企业引入新的工作流程或工作内容时，很容易出现部门间职责划分不明确的情况。此时新的体系刚刚建立，各部门对新的工作模式还不熟悉，而旧的工作模式已成习惯，虽然“人人有事做”，但似乎不能“事事有人做”，部门之间存在职责的重叠或缺漏，责任不清是常见的事。

例如，某酒店前台的行李主管认为他手下的行李员只能帮助客人提行李，对来酒店开会的客人需要帮忙则一概不管，因为他认为这是餐厅服务员的事情。而客房服务员拒绝为因开错房而不知所措的客人提供帮助，因为他们认为这是前台的错误，应该由前台大堂副理来解决……类似这种

部门之间推诿、扯皮的现象，都是由于职责划分不明确引起的。

3.沟通双方信息不对称

沟通是信息交流的过程，如果沟通渠道不畅，沟通双方掌握的信息不对称（掌握的信息内容不同、程度不同及对信息理解的不同等）就会产生跨部门沟通问题。如某企业在制订生产计划时，计划部门与供销部门的意见不一致，原来计划部门的数据来源于上级的规划，而销售部门的数据来源于市场需求，由于掌握的信息不一致，两个部门存在分歧不可避免。

（二）意识层面的原因

1.本位主义思想

企业内的部门划分使具有相同技能和知识背景的人集中在同一部门中从事同种类型的工作，每位部门员工处于相对封闭的环境，很自然地在考虑各种问题时会偏向于本部门。结果是各部门只关心本部门的工作，重视本职工作而忽视全局利益，在执行任务时，都从本部门的实际利益出发，强化各部门间的竞争而削弱了合作。这种本位主义思想和相互推诿的现象，犹如“铁路警察”，各管一段，增加了部门间沟通协作的管理成本。

2.价值观的差异

人由于经历、知识体系、所处的环境、认知能力、角色地位的不同，导致人们对外界事物的是非、好坏、善恶、美丑和重要性的评价标准就不同，也就是人在价值观上存在分歧，这容易造成部门间沟通的障碍。如很多公司市场部和销售部是两个独立部门，市场人员总体上文化程度更高，善于利用知识理性分析问题，喜欢精心策划既能提升品牌、促进销售又能表现自己专业能力的市场推广活动，而销售人员的阅历更丰富，更注重行动，喜欢采用降价、赠送等直接刺激销售增长的方式，由于市场部和销售部的工作密切相关，但各部门人员在观念上的分歧往往使两个部门在工作中产生分歧或矛盾，导致企业隐性内耗。

3.利益分配的因素

在一定的条件下，企业拥有的资源（人员、资金、设备、原材料等）是有限的，可供分配的利益（薪金、福利待遇等）总额也是有限的，但每个部门甚至个人都本能地希望自己能够拥有更多的资源和利益，或有权支配、使用更多的资源，并获得更多的利益。

例如，某旅游集团是一家纵向整合的旅游公司，其业务组合涵盖了旅游价值链上的所有环节，包括旅行社、旅游运营、客运、目的地旅游和酒店。集团内部各运营部门之间经常为了利益的分配而吵得不可开交，酒店部门认为自己向旅游部门提供的报价太低，利润都被旅游部门分走了，自己却面临亏损；而旅游部门坚持认为自己为酒店带来了额外的生意，享受优惠价格合情合理，类似的纠纷经常出现，公司高层管理人员像消防队员一样疲于救火。可见，利益分配的问题也是造成部门间沟通障碍的原因之一。

（三）情感层面的原因

沟通是以人为主体进行的，因此人的感情会影响沟通的效果。人的感情是无时不在的知觉过滤器，人们所看到和听到的实际上都是感情所愿意接受的东西。不恰当的沟通方式和态度会对沟通效果产生严重影响，如强迫对方接受的态度、模棱两可的语言、分心的举动或手势、随意插话、妄加批评和争论、不恰当的沟通时机和沟通对象、失控的情绪等。

沟通中人们倾向于使自己心目中所关注的自我不被曲解，即自我观念免受攻击，当别人说出自己不希望听到的话时，感到自尊受到了威胁，这种感觉很可能转化为怨恨。有时，对方也会因自己说过有伤他人自尊的话而懊悔。虽然那些令人“懊悔”的话常常并非有意，但还是在接收者的心中造成了不好的感受，为双方关系埋下了祸根。例如，直率的言语冒犯、人身攻击、毁谤、讽刺性的批评或其他有害的信息等，这些反应原是为回避风险和掩饰，但无疑会妨碍有效的沟通。

五、跨文化沟通

经济全球化趋势使得现代企业面临的环境越来越开放，在带来丰富的管理思想、理论、方法以及多样化人才的同时，也使得跨文化沟通成为管理沟通一个不得不面对的问题。这里所说的“跨文化沟通”有两层含义：一是中外文化条件下的人际沟通，例如外资企业中来自不同文化背景的经理人员之间的沟通；二是不同区域或价值观念下的人际沟通，例如来自沿海发达地区和中西部地区的人员之间可能会形成某种跨亚文化背景的人际沟通。

在跨文化沟通条件下，沟通的焦点会由于不同文化背景下人际沟通侧重点的差异而发生变化。研究表明，文化的同质性会使人际沟通更多注意相互关系方面的信息，而忽视工作任务方面的信息，或者说，人们在沟通中更容易把自己局限在相互关系内容的交流上。具有文化多样性特点的人际沟通则更容易进入工作状态，讨论工作中所遇到的各类问题。此外，人们在语音和语义等方面的差异，也会影响跨文化沟通的效果。

有关跨文化沟通的效能问题，是沟通研究中的热点之一。从我国的研究情况来看，中外领导和管理者在人际交往和管理风格方面存在着较大的文化差异。例如，海外的经理比较注重直线经理的信息，而中国经理则更多依赖社会规范，当他们进行人际沟通时，就容易出现问题。在合资企业中，中外经理在决策方式、开会方式等沟通方式上具有显著差异，这些差异显然会影响沟通的效率和效果。

几天的“功课”让张超对公司内部沟通存在的问题以及原因有了自己的认识。事实上要想改善M公司的沟通状况，必须先从管理层入手，寻找契机引起高层对公司沟通问题的足够重视，同时也必须引导管理层认识到自己在沟通中存在的问题。