“铁三角”组织能够为大客户项目的落地起到关键的支撑作用，它是一个完全以客户需求为导向的组织，这也就注定它会在交付的过程中遇到来自内部的诸多阻力。

这一点在“标准产品”公司身上体现得更明显。例如：我是一家售卖标准打印机产品的公司，销售部、产品部、售后部等一套体系都是按照标准产品要求进行设置，现在突然出现了一个服务大客户的“铁三角”组织，大客户提出的需求五花八门，需要各种产品的组合，售后服务也需要自己的标准，我怎么“伺候”？

这时候，如果“铁三角”组织没有获得足够的授权和支持，就很可能造成“提出的需求没人搭理”“大客户只有铁三角在管，售后体系只愿意服务标准客户”等问题。

最后导致的就是“铁三角”变成了无源之水、无本之木，大客户也就“飞”了。因此，“铁三角”需要足够的话语权，能够代表大客户发声。同时，相关支持部门也需要有专门的人员承接其需求，推动本部门所负责问题的高效解决。

大客户“铁三角”组织的顺利落地，企业一把手思维的转变尤为重要。

很多公司老板希望做大客户，希望做行业的标杆客户，但又怕麻烦，“铁三角”组织搭建以后，就认为万事大吉了，自己在幕后指挥就可以了。实际上“铁三角”组织搭建以后老板会更累，因为大客户的业务需求和交付问题会更快地到达高层，客户问题会暴露无遗，更需要快速解决，但这种“累”是值得的，你会发现你的大客户越来越多，客户的满意度越来越高。所以，公司一把手是最大的“客户经理”，这一点需要有思想准备。

“铁三角”组织的建立能够让公司内部更好地形成合力，聚焦于大客户开发的效率、客户关系维护的水平及方案交付的质量。但仍要根据不同公司大客户销售的发展阶段，以及具体需求来确定是否设立及如何运作。