传统意义上的渠道冲突实际分为三种：一是不同渠道共享相同的SKU，造成产品冲突；二是不同渠道的经销商共享相同的区域，造成网点冲突；三是不同渠道的经销商共享同一品牌，造成品牌冲突。这样分是因为在现实的家居建材冲突中，三种不同的冲突原因解决的冲突手法也不一样。

比如，由于共享SKU造成的产品冲突，企业真要下狠心解决，将产品进行区隔，分包装、分型号都是常用之法，有了渠道专供产品，但我们依然看到不同渠道的经销商相互拆台：“你们那个××渠道的产品，价格低成那个样子，叫我们怎么卖货？别说完成任务了，现在我这家店的生存都成问题了。”

由于共享区域造成的网点冲突，多半是有些网点性质很难一言以概之，比如，在建材行业最多见的是专卖渠道与五金渠道，如果一个大的五金大户单独辟出一个大店面积进行专卖成列，你说他应该属于专卖渠道还是五金渠道。有的企业采用谁开发谁受益的原则，最后就造成不同渠道的销售人员跑马圈地，不愿精耕细作，都想着法儿往大店里塞货，一个看似能够解决问题的招儿，却进一步激化了矛盾。

即使分了产品、分了网点，很多企业出于宣传效应的考虑，实行单一品牌策略。不同渠道的经销商，虽然拿着不同包装、规格的产品，但是在统一的母品牌背书下，一样抢单、砸价、冲网点。所以，有些企业采用了子品牌策略，不同渠道、不同产品、不同规格、不同品牌，但依然看到经销商在消费者面前相互诋毁：“你别看是一个牌子的东西，他给你的东西都是用边角料做的。价格低是低，但厂家的销售人员都说那东西是垃圾，你还敢拿着用？装修材料出了问题，你重新翻新、维修都得多花钱，这个账你一算就明白了。”

只要是蓬勃发展的企业，我还没见过一条渠道走到黑的主儿。多渠道发展，新渠道做不过老渠道的事情却比比皆是。新渠道的销售人员没业绩、没地位、没尊严，老渠道的销售人员各种冷眼、各种旁观、各种幸灾乐祸，新渠道青黄不接，老渠道又不能独挑大梁。渠道人员之间明里暗里地相互较劲、掐架，经销商之间各种黑、各种虐心。

面对企业内部都解决不了的渠道冲突，区域销售人员在面对不同渠道经销商之间发生的冲突，凭什么劝说经销商化干戈为玉帛？优势渠道的销售人员还能凭借渠道积累说服经销商，弱势渠道的销售人员是不是只能干抹眼泪急跺脚？

第一个问题，区域销售人员能不能彻底解决渠道冲突？我的观点是，从管理层级上说，渠道冲突，区域销售人员只能缓解，无法根治。

只要企业决定设立不同渠道，就一定会有冲突，退一步讲，即使企业只有一个渠道，只要设立两个以上的经销商，也一样会有冲突。所以，表面上看是不同渠道之间的经销商之间的冲突，实质上是经销商之间的利益冲突，有没有渠道分立，这个冲突都会以各种形式表现出来，渠道只不过给了经销商一个借口而已。

既然渠道冲突不可避免，在区域拓展新兴渠道，区域销售人员如何操作才能将冲突和阵痛降到最小呢？

企业发展最大的阻力是什么？是惯性。我看到有些企业开拓新渠道，一上来就明确要求不能开发原有经销商承担新渠道的拓展任务。确实，每个渠道都有自己的渠道特点，对需要的资源和匹配的团队有很大差别，一般来说，原有经销商是不适合新渠道开发的。但是，我想提醒大家的是，无知者无畏，人看见好东西、新东西，先想着往自己怀里揽。这和经销商看到有新品牌到自己的市场来，不论好坏，以最小的代价纳入自己名下一样。等到发现揽到自己怀里的东西是烫手的山芋的时候，他就会主动往外推了。

区域销售人员开发新渠道也要遵循这个道理。当然，不是说分产品、分网点、分品牌在新渠道开拓中做了没用，而是应该如何把握时机的选择、推进的节奏。

企业有了新渠道拓展目标，经销商会不会接？对于大品牌和成熟品牌，很多经销商恨不得全国就他一家经销商，企业要拓展新渠道，经销商知道这个趋势不可逆转，自然不希望有其他渠道的经销商在自己的地盘抢食。

所以，新渠道拓展最大的阻力来自老渠道经销商的虎视眈眈。你不让他去碰碰这个烫手的山芋，他的思想工作就做不通。我认识一个做化工的老板，辅料渠道销售已经非常稳定，准备去做车品市场时，做的第一个决定是先让各个区域把最大的经销商找来，优先让他们做新渠道的经销商。我说：“渠道不一样，车品市场能做得起来吗？”他狡黠的一笑：“我当然知道他们做不起来，但我现在的生意基本是靠着他们做起来的，做新渠道得先让他们想通了，得到他们的支持。我的做法也只是用时间换空间，不让他们受挫，他们就不会放手。”我只能说这个老板太了解人性了。

经销商接了这个渠道，当然要有相应的考核，这是防止经销商后期“碰瓷”的关键一步。配人、配硬件、配资源，销售指标分渠道考核，多大的头戴多大的帽子，只要考核达标，这些争着抢着要新渠道的经销商，估计就像孙悟空头上的紧箍咒，戴上去容易，摘下来难。

经销商试了这趟浑水的深浅，知道怎么回事了。等到第二年去和他们谈指标、签任务的时候，一是要告诉他们公司领导说了，新渠道拓展有负众望，经销商的能力亟待提升；二是今年的指标只能涨不能降，支持力度可以增加，销售力度不能下降；三是对多渠道经销商实行“连坐考核”，也就是新渠道做不好，老渠道即使100%完成，总量考核也会受影响。这样一来，估计50%的经销商会主动放弃了。

有了第一年的基础，企业在新渠道拓展上也积累了相关经验。第二年就要开始正式引入匹配的经销商，分产品、分网点、分品牌是建材渠道拓展的三个关键节点。一上来就分产品、分网点、分品牌，渠道里肯定是鸡飞狗跳、人仰马翻，企业也一定会形成大量的资源浪费。但是经过第一年的磨合，“三分”的工作有了一定的基础，也成了支持新渠道发展的重要资本。

那些第一年垫底的经销商，是不是就此让他们完全退出新渠道了？未必，新渠道的拓展没有一定之法，老经销商在第一年的拓展中很可能有一些意外的收获，这些收获是指未在企业规划之内的收获，很可能成为企业新渠道拓展的新机会。比如，意外的成功、意外的失败之类的信息，让有这样经历的经销商保留在队伍里，给一些特殊资源支持，既可以减少老经销商反对的阻力，也是企业拓展新渠道的奇兵一枚。

做了这些工作后，经销商是不是就不反对开发新渠道了？肯定不会，他们还会说价格乱、产品乱、渠道乱，但是商业是用结果说话的，让你做一团糟，别人却是风生水起，这个社会只尊重强者，而不会欢迎莫名其妙的搅局者。通过让经销商一试身手，他们更能站在新经销商的角度、企业的角度看待问题和考虑问题。

还是那句话，让老经销商去试错，真有合适的机会也不用拒绝，这对企业开发新渠道是一个很重要的态度。优胜劣汰、适者生存是基本的商业法则，先礼后兵、举贤不避亲也是企业与经销商共存共荣的基础。