选择什么样的竞争策略跟三个要素有关系：第一是自身、第二是友商、第三是客户。从自身的角度来讲，它跟两个方面有关系，我们前面已经讲过了，第一是宏观：能力和资源；第二是微观：关系和活动。宏观包括品牌、产品、服务、价格、成功案例等，你的优势是什么？你的劣势是什么？微观包括进入项目的时间、教练级别、客户需求把握、决策者态度等，你的优势是什么？你的劣势是什么？反过来，友商也是一样。第三个因素跟客户有关，客户的采购流程和决策、采购标准是什么？他的部门和个人的驱动力是什么？采购组织立场、政治、角色、影响力？

除了静态的因素以外，还有这三个因素的动态变化。包括你本身的变化、友商的变化，也包括客户的变化。比如：客户的组织架构变化，某人的职位有变化，态度发生了变化，需求发生了变化，采购流程发生了变化；友商与客户关系发生了变化，原来与客户对接的人离职了，质量有问题了、有方案缺陷或负面消息，等等。事实上，外部环境，例如：经济变好或者变坏，所有这些变化都有可能给你带来正面或者是负面影响，导致你采取不同的竞争策略。下面我用三个案例来说明这三个变化是如何影响你的竞争策略的。

第一个案例与友商和客户关系变化有关。

曾经有一个项目，一期项目我们失败了。到第二期的时候，我当时也觉得没有什么希望，因为友商一期做得比较成功，而且客户关系上下都维护得相当不错。不过后来我得到一个消息，一期做项目的销售人员跳槽了，二期来了一个新人，也许他感觉一期项目做得不错，该做的关系也都做到位了，接下来这个项目应该顺理成章了，所以销售跑得不勤，反馈也不及时。而客户的看法不同，认为这就是一个新的项目，你该做的工作还得继续做，而且友商换了人，原来的关系也就不存在了，因此对友商产生了很大不满，但是客户要重新选择供应商貌似也不太容易。

于是，我主动找到了客户负责人说：“我们一期没有做，仍然想在二期争取一下。现在他们觉得项目稳操胜券，二期一定会选择他们，不如我们假装谈合作，给他们一点压力，看看他们有什么动静。”客户说：“那挺好，也需要给他们点压力，否则他们也不把我们当回事。”有一次，友商那个销售人员遇到我说：“你们瞎折腾什么呀，一期我们把标准和接口都定死了。”结果客户先把外围设备给了我几台，最后陆陆续续二期我们做了不到20%，几十万元的订单我们也非常认真地去做。然后第三期的时候，90%都被我们做完了。这是利用客户不满友商和友商换人的机会，采取的是化整为零的战术，先从小额订单开始，由此作为契机进入客户供应商的体系，逐步建立关系，最终成为客户的主要供应商。

第二个案例与客户组织变化有关。

我们有一个重要的潜在客户，是一家大型地产公司，我们也一直想挤进其战略供应商体系中，其间有一些零星的订单，但一直没有大的进展，因为地产公司战略采购部的李总监有他的理念：认为减少供应商数量，集中采购，可以获得供应商最优惠的价格，同时也减少因引进新供应商而产生的大量评估工作。目前友商与地产公司合作很顺利，与李总监的关系处理得也不错，其间偶尔有几次质量和服务纰漏，但友商公司的处理很及时，没有造成太大的问题，因此引进新的战略合作供应商的机会不大。

然而，我们通过一个隐秘的渠道得知：李总监近期将会离职，他被另一家同行聘用担任集团副总裁，而采购总裁的职位将由原来的采购王经理接替。我们曾与王经理有过一些接触，知道他与李总有不同的采购理念，主张供应商来源的多样化，这样可以规避无法交货的风险；而且一家独大难以形成市场竞争，容易产生垄断，对采购方不利。于是我们提前布局，开始频繁与王经理进行沟通接触，关系也越来越融洽，6个月后成功与地产公司签订战略合作协议。

第三个案例与我们本身有关。

在某个项目中，业主中原来有一个跟我关系不错的采购主管，除了工作上正常的沟通以外，私底下我们来往也很频繁，项目得到他很多帮助和指点。但是有几天我发现他一直回避我的接触，周末请他出来喝茶吃饭也以加班、送小孩补课等各种理由拒绝。于是我通过另外的途径了解到：原来是上周大老板突然给他们打了招呼，我们这块的产品要选择另一家供应商。我当然也理解，在这种情况下他选择了回避。因此，这个项目我最好等等看，避免进一步投入，或者干脆放弃。

项目中的变化给你带来的有些是正面影响，有些是负面影响，当你面临如下情况，背后通常预示着什么？项目进度变化（加速或者推迟）、项目小组人员异动（是你的支持者或者反对者）、项目小组人员的态度变化（原来中立最近亲近你了，原来的支持者现在疏远了）、招标规则或招标流程变化、设计方案突然变更、前期未中标项目后期甲方突然主动要求继续合作，这些现象都值得你思考或警惕，并及时调整，采取相应的竞争策略。

总结：

选择竞争策略有三个要素：自身、友商、客户有关系，同时还与三个因素的动态变化有关，如图7-1所示。

图7-1 竞争策略的三个要素