传统的直线职能制企业组织模式，强调命令执行有效、生产井井有条、管理有规可循，这种组织模式适应了传统的大工业经济发展的需求。但随着互联网技术的深度应用，组织与市场的边界越来越模糊，新的商业模式不断创新，客户的需求越来越多元化、个性化，伴随着电力行业改革的深入，传统电力企业急需创新组织经营和管理模式，因地制宜设立服务机构，建立高端供电服务体系，提高基层优化调整的自主权，以适应增量配电业务的发展。

面对上述变化，电力公司的的前端组织模式应从以下几方面做出调整。

1.建立面向市场的、多专业集合的前端机构，并赋予其相对较大的决策权。

首先，前端组织能应对市场竞争、抢占市场份额、掌握客户资源。其次，通过多专业的集合，实现对客户需求专业化的响应。最后，通过提高机构的决策权，减少业务流程环节，提高客户响应速度。

2.建立多专业复合型班组，提高组织运作效率。

一是推进配网调度运行指挥一体化。整合电网调度运行、设备监控、抢修指挥等业务，促进信息共享、系统融合、流程贯通，构建集中的决策指挥中枢。二是推进营配一体化。转变目前多班组协作、人员交叉重复联系等现状，遵循“一口对外、内传外不转”的准则，优化业务环节，提高内部运作效率，改善用户体验，提升优质服务水平。

3.引入柔性组织模式，提高组织灵活性。

相比传统的直线职能制组织模式，柔性组织模式具有以下特征：

（1）领导关系弹性化。柔性组织虽然也有各种正式的组织结构，但为适应市场竞争的需要，灵活性的临时组织增多，使得上下级的汇报关系在动态中进行调整，领导和下属的关系变得更加弹性。

（2）决策权分散化。柔性组织强调组织内的每个员工或每个团队都具备独立承担任务和完成决策的能力，这就要求组织的权力中心要逐渐下移，决策层次更多的集中在基层环境。

（3）横向沟通增多。与迅速变化的市场相适应，柔性组织要求组织内部的岗位设置、职责分工、员工角色要更快的适应外部环境的变化，岗位间的任务分工往往是交叉的，这就需要更多的横向沟通协调来共同解决问题。

（4）结构网络化。柔性组织强调依托于企业内外部各种网络进行高效沟通和交流，在信息网络中，每一个人都是一个相对独立的单元，柔性组织就是一个网络集合体。

（5）自适应性能力增强。柔性组织对团队在自我适应、自我调整、自我提高方面提出了更高的要求，要求团队成员具有持续学习、不断创新的意识，要培育组织的反馈控制回路与强大再生能力，不断应对外部环境的变化而做出内部调整。