采购介入研发有如下几个需要特别强调的要点：

1.​ 充分松土

所谓松土就是理念上的改变、舆论上的氛围塑造。理念松土，就是让包括领导者、研发人员、采购人员在内的相关人员真理解采购介入研发的道理、意义。这个过程并非只是简单的说教，可以通过多样化的手段（比如沙盘推演、案例剖析、样本点参观等）让人们感知到采购介入研发是可行的、是能创造新形势。尽管仅仅靠理念改变不能压过现实部门立场，但它依旧很重要、很必要。道理上真搞通了，一部分思想比较开发、敢于求变的人员就会成为主动性的变革支持者。即使其他未变为主动性变革支持者的人员，心中真认了这个道理，也会成为一个萌芽、隐藏的“良知”，这将有助于后续采取措施推动他们的转变。舆论氛围塑造，通俗说就是造势，凡是人群都有个“军心”问题，造势就是鼓动“军心”所向。在强大的组织氛围面前，主动变革者会更容易采取行动，中间观望者会更倾向于跟着变革走，抵制者的信心和气势也会大幅度削弱。直白讲，舆论造势都利用了羊群效应原理。

小贴士：

有家企业研发部门要在办公室墙上拉几个条幅，每个条幅一句话，用以倡导理念、烘托氛围、鼓舞士气。他们也问我要几句话，我不假思索地给了两句，“成本是设计出来的”“质量是设计出来的”。

2.​ 采购人员/供应商质量管理人员能力要基本到位

如前所述，在采购介入研发的运作模式中，采购人员比传统模式承担更多的责任、更宽的职责权限，这对他们的视野、素质、技能、专业性等方面都有一定的要求。更重要的一点是，采购人员要能够和研发人员对话、互动。如果能力太弱，研发人员与之合作的信心和积极性都会很低，这也会给变革反对者和观望者不配合的口实。如果研发人员能切实感到采购人员介入选型能带来帮助，一切会变得容易起来。

这里说的能力，既包括传统商务能力的升级性能力，比如熟稔供应市场、熟稔行业主要的供应商、熟稔自己负责物料的价格商情，也包括熟悉研发过程、了解产品的专业知识，还包括熟悉物料本身的专业知识、工艺知识、质量知识，还包括项目管理能力，因为采购介入研发的人员实施上扮演着一个子项目经理的角色，一面对研发，一面对采购部门。

在这里，领导者们传统的采购人才观要首先做出改变，因为在传统认知上，对采购人员的要求并不高，懂采购商务知识、会议价或招标即可。再直白点说，要能花高工资配置更高水平的采购人员。

3.​ 要有明确的、透明的研发流程

采购介入研发的过程是要伴随研发流程展开的，如果研发流程不确定、随意性强，双方合作的时间窗就是飘忽不定的，采购人员将很难实质性介入进研发过程。一般来讲，在产品开发进程的不同阶段，采购也相应地承担不同的具体任务。

4.​ 实质是决策权力的调整，要以变革对待

从流程角度看，采购介入研发是采购沿着流程向上游前插，出现在了原来的上游环节。从组织角度看，采购介入研发是采购与研发共享了在物料选型上的决策权力。决策权力的调整一定属于变革范畴，不是一纸文件就能改变的。

5.​ 采购与研发交互的细节规范很重要

涉及双方交互的细节处，实质是双方职责分工边界线，因此不应以一般作业指导性细节视之，而要从防范扯皮、驾驭博弈的角度精心对待。如果细节不细，或者“乱细”，不但起不到防范扯皮的作用，还会激化扯皮。流程中的模板是细节的重要载体，要在模板上下功夫，确保模板是合理的、可执行的。在操作中，也要特别重视模板的基准作用，特别在最初实施采购介入研发变革的时候，相对于采购部门而言，模板提供了“合法化”的作用。如果总是绕开模板，就会失去参照系，陷入混战。

6.​ 采购介入研发的过程是迭代式推进的

在产品开发的不同阶段，采购要做的事并非绝对有差别，很多是“重复性”工作，是基于不同阶段的信息确定性迭代式审视，不断修正寻源工作。

7.​ 建立优选物料库机制

优选物料库机制指针对通用性物料，依据过往采购使用情况甄选出成本上有优势、质量上表现稳定、供应产能充足且能满足产品设计需求的少数物料形成一个库，并配套规范性措施确保在新产品设计时优先该库中的物料。

采购介入研发

下面我摘录一个咨询案例中的采购介入研发指引手册部分内容，以更详细地描绘在研发不同阶段，采购介入研发的工作要点。

1.​ 产品规划阶段

​ 关键物料要在产品策划阶段就确定下来。所谓关键物料指对产品的竞争力及上市时间会产生重大影响的关键物料，其特点是：构成产品的重大功能或参数、导入周期长、切换难度大、较高的独占性，比如智能手机的CPU、显示模组、摄像模组等。此外，经过评估确认存在重大技术风险的物料也要纳入关键物料范畴进行管理。

​ 采购部门要依据产品策划材料识别出关键物料，并评估采购供应风险。

​ 供应商质量管理部门要已确定的设计目标，从技术和质量方面，识别关键物料的技术趋势和质量水平，如新技术、新物料或新工艺的应用，产品的复杂程度，潜在供应商设计和工艺能力的匹配等，并提出技术、工艺方面的风险。

​ 采购部门组织进行初始成本评估，并对比产品目标成本提出成本优化建议，供产品经理重新审视产品需求及目标成本。

2.​ 产品计划阶段

​ 对于定制性的结构件，采购部门需组织新工艺评审并展开寻源。供应商质量管理部门需从技术和质量的专业角度，对新物料进行审核和分析，对于定制件则要对初始工艺表进行审核和分析，并同研发进行沟通。然后采购部确定具体的寻源计划和寻源策略，并组织启动寻源。

​ 对于非定制物料，采购部门需组织对新物料需求提报进行评审，对器件选型进行评审（对于关键物料选型，要确保首先考虑优选物料库中的物料）。确保物料满足质量、成本、交付、技术、服务各维度的需求并符合物料优选原则（比如要考虑有多家供应商可以提供产品）。供应商质量部门则需要从技术和质量角度，对新物料进行审核和分析。然后采购部门组织启动寻源。

​ 研发完成方案概要设计后，采购部门要组织基于方案进行全面成本评估，并推动产品经理进行相应的调整。

3.​ 产品开发阶段

​ 对于定制结构件，供应商质量部门要对研发输出的结构件详细设计方案进行审核，然后采购部门继续推进寻源工作。

​ 对于非定制件，供应商质量部门要从技术和质量角度，对已选型的新物料进行审核和分析，并同研发沟通。然后采购部门继续推进寻源工作。

​ 采购部门组织对该阶段的BOM表进行联合评审，然后再组织对产品成本进行评估。

4.​ 产品验证阶段

​ 采购部门要对供应商产能进行评估，供应商质量部门对供应商提供物料的质量水平进行评估（检查供应商对新产品的生产制作水平），并推动供应商质量持续改进。

​ 采购部门要依据试产对产品详细成本进行检讨，提出降成本的机会点。

5.​ 产品上市阶段

​ 采购部门为量产组织产能检讨、质量水平检讨、量产成本检讨，并采取改善措施。