案例5-1 昨天、今天、明天的激励

每年年度薪酬普调、半年度的升职调薪、年度的升职调薪，都是冲突爆发的集中时间点。同样，今年半年度升职调薪也不例外。

集团基地部门主管朱部长手下有3名员工通过了半年度升职考核，并完成述职。人力资源部根据考核及述职结果，结合公司的薪酬标准给升职员工定义了调薪额度。当朱部长从下属口中得知调薪额度后，她并不满意，认为自己下属的工作能力完全达到她的要求，调薪额度明显偏低。于是她打电话给人力资源部薪酬主管，向薪酬主管索要标准及提高调薪额度。

朱部长：“我觉得今年半年度升职的3名员工已经超越了岗位所承担的职责，专业能力也有明显的提升与优势，这次调薪的额度是不是有点偏少？”

薪酬主管：“所有高薪的标准都是遵守公司规定的，都是有依据及评分标准的，不存在您感觉、您觉得的问题，我们都是客观评估的。”

朱部长：“为什么同一个级别的调薪，总部会比基地多呢？我听说有好几个升职的都来为自己争取了，最终你们妥协了？这个你们怎么解释？”

薪酬主管带着朱部长一起找到总部部门负责人于总，于总问朱部长：“你从哪里知道总部比基地调薪幅度高？谁通过争取拿到了更高的高薪幅度？你可以如实跟我说，如果查明确有此事，我可以让人力资源部修改调薪额度。”

朱部长：“我是为了帮下属争取瞎说的，我确实觉得根据现在手下3名员工的表现，这个高薪额度确实是少了。”

人力资源部部长：“调薪都是有标准的，如果您有任何疑问，我可以把标准及述职结果给您看。另外，我们薪酬原则是不让任何一个干活者吃亏，同时激励要更有效地运用于目标的达成上、人的能力的提升上。激励昨天的贡献，但更要着眼于未来，激励员工要有目标性，目标应该有引领性，要理智地评判他能否为未来创造价值，不是仅看当下。”

在一番解释下，朱部长才真正理解她该争取的激励应该是怎样的，这个升职调薪纷争才“和平解决”。

激励的基本原则是基于目标，不让奋斗者吃亏，因此激励的重点关注对象应该是关键人才的差异化激励设计，而不是全部的全员激励设计。

物质激励除了固定工资、绩效奖金，福利的配置和中长期激励的配置也是需要对关键人才纳入设计的。福利的配置更需要关注的是差异化福利设置，比如对应一般员工的体检，关键人才的体检可以纳入家人关怀计划。中长期激励的配置是让关键人才的个人成功与组织的成功深入捆绑，比如股权激励、利润分享、分红等设置。

但是仅仅是物质激励远远不够，从马斯洛需求来说，尊重和自我实现的需求在精英人才队伍中是更看重的需求，机会激励、荣誉激励可以获得人才更高的热情。机会激励可以通过竞聘机制、任期机制、退出机制带来的人才流动中创造，同时搭建员工多通道的职业发展体系，可以让员工持续看到往上的机会。对于关键人才，还可以为其量身定制个性化职业发展通道，充分考虑关键人才的长板。荣誉激励是对关键人才的成功形成影响，比如在组织文化宣传中的模范人物访谈专篇，给关键人才开启“造星之路”，打造关键人才在组织内甚至是行业中的影响力。