相对于营销创新对组织的能力要求，我们现在很多企业的营销组织管理还受困于一些基础的管理问题，更谈不上如何发育和提升这些新能力。我们的营销咨询团队近二十年来一直服务于国内领先的品牌企业和高速成长中的企业，他们可以说已经算是国内企业的优秀代表，但其营销组织管理依然滞后于市场发展与竞争要求，一些营销组织管理中的痼疾在市场创新与竞争节奏加速中越来越成为瓶颈，再好的市场策略和竞争手段都无法有效实施，使得企业领导常常感觉到“有心无力”。

这些营销组织管理问题主要表现在以下几个方面：

（1）营销管理理念与模式落后，没有真正体现市场导向和客户驱动的运营原则，往往是内部要求导向，过度集权与管控，忽视客户与市场的声音，导致策略手段僵化，营销资源无法有效配置，营销队伍失去活力，企业陷入被动应付的局面，正所谓“一管就死”。

（2）营销组织管理层级过多，指挥链太长，同时一些管理职能交叉，多头管理，导致权责不清，信息指令泛滥，流程过长和制度繁杂，使得运营低效，反应迟缓。其实这些是组织管理中常见的问题，面对瞬息万变的市场，对于营销管理环节而言，却是更加致命的问题。

（3）营销战略与市场导向不清，没有上下共识的目标，也没有基于战略的营销资源配置，结果只能是以包代管，化整为零，导致各级营销人员各自为政，严重的短视行为使得企业营销整体失效，正所谓“一放就乱”。

（4）一些营销专业职能发育滞后和缺失，尤其是面对新客户、新渠道、新媒体的营销职能，如新零售、新电商、社交媒体、粉丝互动管理等，无法满足支持和开展新营销的需要。

（5）面对日益差异化的客户需求，需要我们高效、低成本地提供个性化的解决方案，真正体现企业营销创造客户价值的优势，可是在研、产、供、销等环节协同差，加上营销组织内部的前后台管理脱节，无法响应和支持一线营销人员的要求，使得无法满足客户个性化与多样化的需求，导致我们的营销失去差异化和动态的竞争优势，只能在同质化市场上疲兵耗战。

（6）营销队伍建设滞后，面对“90后”为主的新生代营销人员，很多企业在文化导向、领导风格、管理方式和激励手段等方面难以满足他们日益差异化的需求，加之营销组织的赋能能力缺失，没有支持和培训，导致团队氛围差，抱怨多，能动性弱，结果必然是队伍执行力差，稳定性差，骨干流失，新员工感到迷茫，成长缓慢。

面对市场越来越强化的新趋势和日益加剧的竞争压力，企业的营销模式创新已迫在眉睫，而营销有效创新的组织能力需求也更加紧迫，所以，企业的营销组织管理的变革与提升需要立即执行，我们营销管理咨询团队近年来服务的客户都是在这方面有强烈认识的，并将其列为一把手工程，自上而下，全员参与，积极推动营销组织变革与转型，取得了非常成功的效果。总结其中的成功经验，我们认为，新形势下，应该从七个方面提升营销组织管理能力，如图1-6所示。

图1-6 七个方面提升营销组织管理能力

企业应该从以下七个方面提升营销组织管理能力：

（1）管理理念明确。

要让以市场与客户为导向的理念真正落地，真正做到敬畏市场、客户至上！在很多企业中这些都是多年的口号，但在实际操作中却被一些企业管理者置于脑后。品牌强势、优势明显的企业往往店大欺客，对客户要求多于支持，如不管客户的市场情况和盈利状况，强压任务、强改政策和逼迫投入等，这在一些家电头部品牌企业营销人员的做法中体现得很明显。企业内部管理也是如此，只单方面考虑自身利益和管理惯性，只要求一线业务人员和客户改变以适应公司要求，如价格调整、订单计划和费用核销等规定往往都是公司自己说了算。

这一点我们要向华为学习，其将“以客户为导向”写进基本法，融入流程制度，落实在各级干部管理行为中，而且领导带头，以身作则！

（2）管理模式创新。

在智能互联网时代，企业与客户的价值和关系在重构，需要我们的营销组织在“价值”+“效率”方面做到卓越，才能满足客户需求，在竞争中取胜。营销组织管理要针对市场需求特点与竞争要点进行管理模式创新，其基本定向是在组织层级上实现扁平化，管理定位为权责对等的市场化经营主体，优化授权、资源配置和奖惩等机制，体现就近决策与权责对等的组织原则，以激发各级营销人员潜能，提升组织效能。近年来华为、韩都衣舍和OPPO等企业做了很多成功的探索，值得借鉴。

众所周知的领先科技型企业华为，其市场营销面对的是大客户个性化的项目需求，需要高效、快速和增值地提供解决方案，所以华为采用的是“后台大三角+前线铁三角”营销组织模式。

作为互联网快时尚服装企业，韩都衣舍的市场营销面对广大年轻消费者，其需求是个性化、高性价比和快速交付，所以其采用的是“运营平台+产品小组”营销组织模式。

手机品牌OPPO和vivo，其面对广大三、四级市场和中低端感性年轻消费群体，其营销管理命题是实现“终端为王，区域精耕”，所以其采用“小职能后台+大合伙代理商”的营销组织模式，充分整合和调动代理商的资源与积极性。

（3）运行机制强化。

营销组织管理不管是管理对象，还是管理内容，都是高度不确定和存在差异的，几乎没有办法实现“一竿子到底”的集权管理方式，这决定了其管理必须本着“三分管理、七分机制”的导向，注重运行机制的创新，近年来在为企业提供深度咨询过程中，我们团队认为，适合国内企业的营销管理机制是这样的：

谁代表市场，谁拥有权力。

谁配置资源，谁承担责任。

以责任担当获得信任。

以目标达成获得资源。

以规范透明获得授权。

以积极主动获得支持。

这些营销管理机制是很多优秀企业通过成功管理实践而总结提炼出来的，在本书后面的章节中我们会结合实践案例进行详细阐述。

（4）专业职能发育。

现在企业营销越来越专业化，也越来越整合化，所以“单兵作战”几乎没有胜算，必须像特战队一样，有强大的后台支撑，才能发挥最大效能。营销各项职能建设也成为营销管理提升的必修课，尤其是在互联网时代，不但原有的营销职能要提升，一些电商渠道运营、社交媒体运用和跨界合作运作等新管理职能，大部分传统企业都没有，急需建立，同时又要避免过于庞大的管理后台，否则容易出现官僚主义、人浮于事和成本高企等弊端，我们建议在营销职能建设中坚持“服务职能综合化、业务职能专业化”的原则，即物流、信息、行政和HR等服务支持职能部门尽可能整合成大部制，而产品线管理、大客户管理、品牌管理和市场推广等营销职能要专业化，这样既能精兵简政，又有很好的职能支持。

（5）协同方式优化。

营销管理效率越来越多的取决于组织内外部的协同，如何实现营销组织内部的有效协同，提升市场部门与销售部，营销中心与驻外机构、营销财务、HR等部门与一线业务部门的协同效率，这部分内容在本人和吴越舟的专著《有机性营销组织》一书中有详细阐述；其次是营销部门与企业的研发、生产和供应等部门的一体化协同，实现低成本、短交期和高品质，满足个性化客户需求，形成核心竞争优势，需要营销部门在文化、机制、流程和技术等方面首先进行系统提升，本书有四章内容重点阐述；最后，营销组织还要与外部渠道经销商和大客户进行协同，如生意规划、需求确认、订单计划、交付和运营维护等各个方面进行对接，加之异业联盟和跨界合作越来越多，营销组织还要推进企业经营生态圈的打造和协同，这些都是我们需要学习和提升的。

（6）赋能平台打造。

我们可以肯定，营销优势越来越多的建立在组织能力和队伍能力的基础上，在超竞争状态下，企业处于高对抗、快变化和动态博弈的竞争条件下，任何营销模式的成功都是相对的，有约束条件和时间限制，需要不断调整与创新，所以营销唯一不变的就是变！这就需要营销组织不断地给各级营销人员和外部客户及相关合作者有效的赋能，才能实现营销的有效创新，如在专业职能支持、管理平台建设、知识技能培训、激励方式创新等方面赋能，以激发与提升相关人员的学习意愿与能力。现在企业大学、经销商商学院等越来越多的为企业所重视。

（7）智能技术运用。

随着CRM、ERP、OA、钉钉等信息管理工具的成熟与普及，营销组织管理与时俱进，进入大数据的管理时代，主要业务管理IDU实现了数据化和智能化管理，使得信息上交、责任下沉，极大地提高了管理效率。企业还积极向外部客户和合作商推广这些管理技术手段，以便可以进行数据与管理对接，获得更大效率的提升，如很多品牌企业都在加速传统渠道的电商化改造，利用企业自身的电子商务平台进行业务操作和日程管理。