每年年底，一级经销商必须将该年销售额度10%的1.5倍到2.5倍或者3倍作为保证金一次性预先打到娃哈哈账户上，娃哈哈再支付相当于或高于银行存款的利息给经销商，此后每月进货前经销商必须结清货款，娃哈哈才发货，这让很多企业羡慕不已。

很多东西不能光羡慕，你要敢于率先站出来解决矛盾问题，其实到目前为止，只要市场营销存在，厂商之间的矛盾就一直存在，而厂商矛盾的核心是利益的冲突与均衡。娃哈哈联销体创新营销模式的形成，解决了部分厂商间的矛盾，以利益机制建立了新型的厂商关系。

第一，娃哈哈公司的“联销体”模式。有人说是得益于跟随战略，把区域里先行推广产品的小品牌给恶意挤掉了，让联销体成员看到了产品推广的希望，其实它是“以利益为基础，以诚信为纽带”，利诚完美结合，很好地建立了有共同利益基础的厂商关系。这种共同利益基础是以价差系统来均衡厂商利益得以维护的，既控制了下游的资源优势，也突出了上游的资源优势，保证了分销商跟着娃哈哈能赚到更多的钱。

第二，“先打款后发货”的销售模式。不仅联销体成员要先打保证金，联销体成员下属的特约二批商也要适量向直接联销体成员预先打款。这是娃哈哈发展到今天的另一个核心，也就是利用了分销商的资金，利用了社会资金，保证了企业不会出现现金断流的问题，从很大程度上避免了企业的风险。

第三，“卖不掉的货我负责”。解决了经销商的后顾之忧，其实只要产品力强，分销、广告“推拉”配合默契，真正找厂家来退货的很少。而“年终返利”制度也在另一方面催生了经销商积极增量、减少退货的内在动力。

第四，娃哈哈分销体系的特点是不直接掌控终端（最早做过，人力成本太高，最后以不利于分销而告终）。采用“联销体”模式后，娃哈哈公司有一段时间整个核心销售队伍也就两三千人，“联销体”营销模式从根本上降低了自建分销体系和直接掌控终端所带来的管理成本。说到人员成本，并不是说娃哈哈的人员成本不高，而是销售队伍相对较少，个人收入相对高于同行业水平，所以人员相对稳定，这就为娃哈哈减少了不少成本。