1.会前的管理

经营分析会的会议资料，应该提前向上级重要部门或核心领导报备，财务、人力、运营等职能部门可提前研究，对一些需要进一步明确的数据或信息、暴露出来的问题或者需要支持的事项提前进行干预，以便正式会议举行时能够直接有对策出台，或者进行询问，使得会议有更好的即时性效果，这也是职能部门工作能力的体现。

2.会议过程中的有效管理

会议中可能涉及很多议题，对于一时无法在会议中形成决定、需要专项会议另行解决的，或者与多数人员关系不大的，应及时刹车，另行组织会议研讨，避免让会议陷入混乱。对一些随意性的话题，应及时卡住，避免成了故事会，没有了严肃性。尤其是一把手，切不可不受会议纪律约束，随意发挥、想到哪儿说到哪儿。结合前面所言，经营分析会原则上应该有较严格的时长限制。另外，对会议过程中能够讨论，也是经营中的重大课题，则是不能放过，必须有结果。

3.会议后的跟进

经营分析会后1~2天内形成会议纪要并下发，会议记录清晰记录会议过程中的情况，尤其对在会议中涉及下一阶段要去解决的事项，有工作表，包括完成时间、责任部门、责任人员、检查部门等，以表格的形式下发或作为附件下发。纪要下发后运营管理部门负责进行过程中的跟进，下次会议通报这些跟进的情况，形成闭环。

如果一个预算单元连续三个月没有完成预算，则可能会面临重大调整；如果分公司连续两到三个月排名倒数，可能也会进行调整。当然，这是建立在预算目标比较准确的基础上，不能简单照搬。

总而言之，通过对预算的执行分析，就是算好经营账。把账算到时间上、把账算到人头上、把账算到产品上、把账算到项目上、把账算到对应主体上。同时，强化颗粒度与时效性，让经营管理及时通过数字的转换，客观、高效地呈现出来，并通过分解与分层，让问题变小变细变简单，也就更容易解决。