“大”的逻辑变化，还包含了企业和品牌影响力的增大。这当然是又一个好消息，但同时也提醒管理者要注意对“影响力”进行维护，而不是滥用它。

获得巨额融资的消息或者成功地推进扩张战略，无疑会扩大创业公司的企业和品牌影响力。这是企业梦寐以求的结果。公司品牌超级可信度的建立，会让消费者更加信任你的产品，从而毫不犹豫地做出购买决策。

但这也意味着，如果出现重大问题，坏消息也会很快被传播。因此，在扩张战略的实施过程中，要建立起对自己品牌影响力的保护机制，优化管理，建立优秀的危机公关团队和问题处理机制，及时正面处理公司经营中所出现的公共事件，承担起企业责任。

你可能认为这是大型成熟公司的任务。自己的公司刚刚面对第一次扩张，还轮不到操心这个。事实上，任何好的习惯和制度都是从“小”的时候培养起来的。等到公司“大”到一定规模，如果没有建立起明确的危机处理机制，就会产生错误的惯性，从而引发更大的危机。

你可以从强生公司和京东以及滴滴对危机处理的对比中，看到早在扩张期就注意培养“正面回应负面事件”能力的企业，是如何成功挽回败局的。

【案例】美国强生公司的危机公关

“强生公司从诞生的那一天起，就定下了自己的信条：为消费者带来价值。

公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛效果不错的药，1981年就销售43.5亿美元，占强生公司总销售额的7%，总利润的17%。

1982年9月末的一天，一位名叫亚当.杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；两天后，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。消息迅速传遍了美国，公众哗然，使泰乐诺的市场份额一度从35.3%下跌到不足7%，危机到了公司的生存。

强生作为医药和婴儿用品生产巨头，是一家有自己的信条，而且对危机处理训练有素的企业。 强生公司决定，把这次危机的处理工作提上公司一级议事日程。它采取了一系列的处理措施：

第一，公司迅速收集了有关受害者、死因、有毒泰乐诺的批号、销售该药的零售点、药的生产日期以及它们在分销网中所经过的途径等信息。

第二，公司不计成本，立即通知全国的药店和超市下架泰乐诺产品，并广为告知公众，在事情还未弄清前，绝不要购买特效泰乐诺胶囊。

第三，为了查明事件真相，强生动用了100名联邦调查局和伊利诺斯州的侦探，请他们追查事件线索。为此，侦探们追查了逾2000条线索，研究了57份有关报告。

第四，针对媒体，强生采取全面透明和开放的策略。一向保持低姿态的强生公司向各大媒体求助，希望它们提供最准确及时的信息，并帮助阻止恐慌的发生。

在此期间，强生的广告宣传一律暂停，总共收回泰乐诺胶囊共3100万瓶，总值超过1亿美元。强生通过发给医生、医院、商家的50万份电报和对媒体的声明，向消费者承诺，将以新生产的泰乐诺药片换回胶囊。

之后，调查显示，强生公司在此次事件中并没有任何责任。美国国家食品药品管理局找到了有人投毒的证据。

为此，公司采取了一系列恢复名誉的措施：公司在电视广告中承诺它将尽其所能为顾客服务，还让开发泰乐诺产品的实验室的药学博士向公众宣示：“泰乐诺深蒙药界同仁和1亿美国人民的信任已历经20载。我们珍视这份信任，不允许对它的任何损害。”

强生开发出泰乐诺药片，以替代原来的泰乐诺胶囊，因为后者不容易被人做手脚。为挽回给消费者造成损失，那些在毒害事件发生后，把他们家中的泰乐诺扔掉的顾客，只要打一个免费电话，就可以得到一种面值2.50美元的赠券——这相当于得到一瓶免费的药。

强生还设计出一款防破坏包装，以杜绝类似芝加哥事件的再次发生。新的安全包装使每瓶药的成本增加了2.4美分，但强生公司希望它能逐渐增强消费者对产品安全性的信赖。公司甚至还向零售商提供了超常的折扣——高达订货额的25%。

中毒死亡事件发生后，强生公司在止痛药市场上的份额一度由35.3%急降至不足7%。然而，成功的危机处理策略很快使强生公司东山再起，重拾消费者信心。（注5-9）

拿强生公司应对危机的处理方法和发生在京东产品质量的 “六六事件”（注5-10）以及滴滴的 “乘客被杀事件”（注5-11）相对比，完全可以看出，一家从始至终都重视承担企业责任的公司是如何对突发重大事件会做出反应，重新赢回消费者的信任的。

强生公司正是因为在公司创立早期就制定了自己的信条，并一直坚守这些信条，才能在极为不利的情况下做出正确的选择。而缺乏同样信条和正面应对危机能力的公司，只会尽可能地推脱责任，直到造成无可挽回的恶果。

另外，人们乐于见到自己所钟爱的品牌和公司能承担起一定的社会责任。比如对突发性灾难的捐助、对公共事件的积极处理以及对热点问题有明确的态度。我在撰写此书时，中国正在经历一场新型冠状病毒-2019-nCoV所引发的疫情。大批企业主动承担起社会责任，向病毒集中爆发的武汉市和湖北省捐款捐物，并积极组织力量为病毒防治工作尽自己的一份力。同时，为了配合政府控制疫情的战略，大量中小企业推迟复工期，承担责任坚持为员工支付误工期工资。这是将要被载入史册的事例，足以证明优秀的企业会主动承担社会责任。

最后，作为一家备受瞩目公司的管理者，要特别注意自己的言行。成功人士的每句话，都可能引起巨大的关注。因此，谨行慎言对于处于扩张期的创业公司管理者来说尤为重要。不要让自己无意的或者事不相关的废话，影响公司通过艰苦努力而树立起来的品牌影响力。

5，抵抗风险的能力增大。

抵抗风险的能力增大，是扩张期战略的成功实施给企业带来的唯一一个单纯的“好消息”。这意味着公司可以进行更多的创新尝试，积极提升竞争力优势，获得长足发展的动力。

你可以在这一阶段，适当地进行一些有益的冒险，主动承担一些有益的失败，从而获得创新的能力。这首先要求你对“失败”有更深入的了解。刘澜老师（注5-12）在自己的著作中将失败分为“坏失败”、“中性的失败”和“好失败”三类。

他认为：因为无视规章制度、粗心大意、能力不足以及流程缺陷造成的失败，是偶然性所导致的坏失败；而面对已知风险和难料风险导致的失败，是因为公司所面对的环境具有复杂性所导致的中性失败；而当你要去探索和创新时造成的失败，是面对不确定性所导致的好失败。

公司管理者所要做的就是尽可能地抑制坏的失败，加强对规章制度的执行要求，避免粗心大意事件的发生。如果员工能力不够，就要想办法提升他们的能力或者换上更有能力的人来承担岗位责任，修改有缺陷的流程。与此同时，面对已知和未知风险时，如果公司遭遇了失败，是可以从中学习的。这也是“得失分析法”和“事前验尸法”的用武之地。你可以对难料风险进行“事前验尸”，对已知风险采取“得失分析法”来控制它。对探索创新造成的失败，管理者要积极鼓励，并从中总结出对创新能力的提升有用的企业知识。这让我们能在未来不断积累和提升公司的竞争力，获得无可比拟的竞争优势。

总而言之，在公司规模由“小”到“大”的过程中，前文所述的5类要素的变化，带来了公司管理逻辑和商业规则的变化。在实施扩张战略时，创业者要充分意识到这些变化，并依据变化提升自己的能力，才能胜任扩张期对自身能力的要求。

如果忽视这些变化，缺乏掌握新逻辑的能力，可能会让公司管理者很难做出高质量的战略决策。要么盲目扩大团队规模，不顾规律地增加企业员工人数；要么对运营成本压力估计不足，让公司面临资金链断裂的窘境；要么过于关注细节，并在细节上行事被复杂的细节管理吞噬；要么莽撞行事，损害公司艰难努力所获得的企业和品牌影响力；或者，在该冒险创新的时候，畏首畏尾，在该谨慎行事的时候，做出有勇无谋的选择。

上述五种变化逻辑环环相扣，互相影响，任何一个环节出现重大失误，都可能会导致扩张战略的选择和实施出现难以克服的困难。优秀的创业者应该能够掌握上述逻辑的变化，从而做出明智的决策，让这5大要素处于互相促进的动态平衡之中，对公司的发展形成强有力的支撑。