哲涛在与顾问公司沟通时，一直在考虑变革的方向，就是自己要带领企业HR变革走到什么地方。他对顾问总监陈耀说：“我们是否应该先确定将要到哪里去、引领我们前进的方向，以及过程的路径设计。”

顾问总监陈耀很认可哲涛的看法：“你真是一语中的，我们在做变革项目开始就是要做好变革目标的设计，描绘出变革的全景图并规划出变革的路径图。概括来说，就是要做好变革的顶层设计，这是正确的变革思维。

“我们的变革目标是让人力资源组织更快地应对业务的需求，提高对业务的价值支撑，给业务提供高质量的服务。

“我们将经过三个阶段：第一个阶段是组织诊断阶段，主要是分析目前组织运作的问题有哪些、影响业务障碍在哪里，以便找到变革的抓手；第二个阶段是组织高阶设计阶段，即组织设计的高阶方案，把未来组织变革的框架建立起来；第三个阶段是低阶阶段，就是详细的组织方案设计。每一个阶段都定义目标与输出衡量标准，请你看下这个材料。”

哲涛接过陈耀递过来的项目目标架构图，眯着眼睛仔细阅读着，脑子里慢慢地理解，并谨慎分析判断，他最后说：“这个目标的架构很好，不仅提炼了对公司整体流程能力提升、规范化管理能力提升的目标，还分解为对不同的业务组织的目标、对主管做好人员管理的目标，以及对员工服务层面的目标。”

哲涛停顿片刻，似乎在重新审视一下自己脑中的想法是否足够严谨：“我觉得还少了一个目标，也是最重要的目标，那就是对为客户创造价值的目标。我们所有的变革，归根到底都是为客户服务，要给客户创造价值。所以，我们的流程变革最重要的目标就是能够提升给客户创造价值的效率与能力，这也反向地给我们带来更大的价值回报。这是我们最重要的指针，甚至是唯一的指向，其他的目标都是子目标，是围绕这个目标服务的。”

听罢，陈耀向哲涛竖起了大拇指：“高见!我们马上把对客户的目标补充进来。”