第一节  驱动力：从“领导推动”到“战略目标牵引”

在现实工作中，我们经常会看到一种奇怪的现象：部门绩效突出，但却未能实现企业战略目标。造成这一现象的原因，其实就在于战略与绩效管理的脱节，战略的制定和落地实施未有效融入绩效管理中。战略绩效管理正是以企业战略为导向而构建的一套绩效管理系统。

一、德邦战略绩效管理的问题

德邦随着业务的快速发展，公司的规模也越来越大。在公司规模较小时，可以通过人的洞察和对行业的认知，抓住一个个市场先机，让德邦一步步走在行业前面。但是当成长为一家拥有几万人、营业网点遍布全国各地且公司内部组织构成愈加多元化的大企业时，如果仍然是仅依靠个人的力量带动整个公司的发展，势必会显得吃力。

德邦与IBM合作的战略绩效咨询项目共有短期、中期、长期三个阶段的目标。短期目标侧重能力建设，包括构建战略管理体系、提高战略管理共识度和培养战略管理体系运营人才；中期目标侧重成果检验，通过战略绩效管理体系落地，保障2013年净利润率在2012年的基础上提升2%；长期目标是保障未来三至五年战略目标稳定达成。

其实，从目标上可以看出，战略绩效项目，严格意义上讲，应该叫战略管理体系项目，因为它在构建德邦系统性管理的基本逻辑。德邦理解的新的战略管理，是希望通过一个团队帮助公司高层洞悉未来三五年的商业机会，然后通过计划、预算、考核和财务分析、工具等把每年的目标完成，不错失增长机会，由个人的洞察转变为系统的流程。

 IBM对德邦做了详细调研，发现了为数不少的缺陷，认为德邦在绩效考核方面的管理理念、指标体系、考核方案、激励体系都有较大的改进空间。

绩效管理理念方面的问题，是德邦当时不能通过绩效考核体系合理引导组织方向和充分发挥考核引导效果的最关键因素。德邦以考核内容为核心的引导理念不强，管理层的精力更多地被考核内容之外的事件或任务分散，考核的引导力度很弱。IBM访谈发现：秘书处跟踪的各项总裁指派的任务有100多项，多数的内容需要总裁直管人员去落实，并要将结果如期反馈。相比考核指标，德邦管理人员自然更加重视领导日常安排的事件。

在指标和考核方面，也存在着导向问题。如，IBM研究了2012年第一季度和第二季度总裁直管的各系统负责人的考核，发现了两个主要问题。第一个问题是，九大战略指标占所有考核项的数量和权重都只在30%左右，剩下的70%都跟公司目标没有关系。那么，公司核心指标完不成对各组织单元有什么影响？谁在对公司目标负责？而且事件类指标在数量和权重上普遍超过60%，难道这些事件做好了，就能保障好的公司业绩结果？第二个问题是，各组织单元的考核指标变动过于频繁，变化率平均值近60%，最高的达到100% 。顾问们不禁问：季度平均60%左右的变化率，绩效考核是否还有引导作用？引导方向在哪里？

而且季度式的考核周期和指标有明显的短期行为导向，易与公司目标方向产生偏离。如，在某职能部门总监2012年第二季度的考核指标中，只使用过一次的指标比率高达73%，而连续使用过4次的指标只占5%；在某区域总经理的考核中，第二季度相比第一季度，流失的考核指标也达到69%。 

再从绩效管理的管理职责和操作流程上看，当时各被考核人的考核方案经常由自己制定，上级审核，仅做少量的修改；考核指标一般也是基于本部门的组织职责及当前重点事件制定；然后上级管理人员的指标再通过下属部门的重点指标汇总或筛选获得。显然，这种绩效考核组织与流程定位是不可能有效支持将公司目标分解到各组织单元的。

同时，在战略规划与计划预算方面，德邦也存在相应不足。

首先，相比IBM，德邦的战略规划没有落实到具体可执行的举措，如德邦曾在战略规划中提出到2015年提高小件业务的市场占有率，但却没有给出具体的业务计划。

其次，计划预算的编制与管理不注重逻辑匹配，尚未建立预测管理体系应用，不足以支撑管理需求。以年度目标分解为例，德邦的收入目标仅被层层分解到区域，未进行渠道、客户、线路等多维度、多层级的分解。各事业部对于如何完成收入不了解，不清晰目标达成路径，而且缺乏预算的对比，如何衡量这些维度和层级执行状况？

最后，在组织职责和管理流程上，预算责任部门与管理部门职责定位不清晰，预算流程不能保障预算的实现。德邦之前所有的预算数据统一由预算编制部进行填写，所使用的工具也是简单的EXECL表格，做完预算之后没有对应明晰的资源匹配，也没有对相关部门进行预算费用考核。因此，很多部门看不到预算和日常工作的关联，也就不重视预算。而IBM则将战略与预算共识度是企业战略规划工作的一项关键任务。

在对比了IBM的绩效回顾体系后，德邦很快总结出了自己的问题。德邦的业绩回顾分析是由业务部门自行分析、自行解释、自行改善，作为第三方专业部门的绩效管理部门只是做业绩通报与改善协调，并推进相关改进计划的落实。但由于没有相对成熟的汇报体系，当绩效部门去找业务部门要解释原因和做方策的时候，业务部门不怎么愿意去做，而且这种时候没人愿意站出来讲，毕竟当着那么多高管的面讲出来总归是不好的。最后绩效部门也只能是通报一下，还是拿不出什么改善举措。所以，如何进行过程会议的组织管理，也需要通过项目进行优化设计。

二、战略绩效咨询成果

 

（一）建立了目标考核体系

崔维星在项目之中就要求：“战略绩效项目要改变我们的考核制度，改变考核由领导说了算的模式，要有一个完整的标准并数据化，要保证绩效考核的客观、公正性，同时也要保证人员的积极性。”

围绕企业战略目标， IBM从管理理念、指标体系等五个方面对德邦绩效考核体系提出了改进意见。如，管理理念要强调考核引导；指标要控制数量，定量为主，承接公司目标为主；改自下而上制订考核方案为自上而下等。

项目组在目标考核体系建立上，至少为德邦带来了三大成果：

（1）      基于前期战略项目的成果、德邦多数高管的共识及少量自身理解，协助绘制出了德邦第一幅公司级战略地图。

（2）基于德邦的高收入增长、稳定利润、长期稳定发展的总体目标，从销售驱动、业务与产品驱动、成本控制、品牌美誉度等维度，将德邦各类指标区分为考核类和观测类。考核类指标必须由相关部门承接，纳入总裁直管人员的考核体系；观测类指标建议定期分析，可用于部门级及部门内部的考核，最后制定出了收入、净利润（率）、运营成本率、万票投诉量、审计满意度、IT管理支持度等十大核心指标，和市场占有率、人均货量、神秘客户得分、吨公里成本、员工敬业度、关键岗位人才准备度等十五个观测指标。

（3）基于最佳标杆和德邦历史情况，项目组就每个指标的目标值和德邦高层达成了高度共识。

以前，德邦的目标管理风格是既抓大事又抓小事，领导的一个电话就可能掀起一阵风浪。领导们一天到晚很忙，下面的人却并不显得那么忙，甚至还有点被动，这其实就是一种不成熟的管理。有一次，崔维星在上海外场看到一个外场的广告有点小瑕疵，就打电话给营运副总裁和车体广告部门的负责人问怎么回事儿，后来上海事业部的总裁也加入进来，整个上海事业部都开始检讨车体广告为什么没有做好。其实这件事情在招标的时候可能是很重要的事情，但是在公司核心指标没有达成的情况下，所有人都去检讨车体广告，这不是跑偏了吗？

所以，从另一个角度讲，承接战略的目标和考核体系也是一种授权管理，是对人的能力的相信。涵盖公司战略目标（高收入增长、稳定的利润、长期稳定发展）的新指标体系，通过层层分解与上下层级的沟通共识， 2012年就已全部落实到了一级、二级部门的考核方案中，不仅关注短期财务结果，也重视长期发展目标。

在目标值设立的过程中，崔维星和他的管理团队给自己和咨询公司都施加了很大的压力。其实德邦在业界的很多指标已经做得不错了，但是当顾问将设立流程项目指标拿出来的时候，崔维星还是会不断地问还能不能做到更好，比如服务质量能不能提到更高，投诉目标值能不能设得更低，能不能再降50%。虽然德邦也深知边际效益递减的道理，知道到了一定阶段后，自己的付出可能和结果不成正比，但他们这种精益求精和对自己高度严苛的精神，还是令咨询顾问们肃然起敬。

 （二）建立了战略规划与计划预算体系

企业中长期规划与计划预算是落实公司战略目标的重要工具。德邦在移植IBM的战略规划思路的时候，非常注意将其充分吸收后，实现德邦化。

德邦对IBM的春节计划思路进行了消化理解，认为其优点是战略方向明确，模型内容相对全面，通过长时间的模型应用，积累了相对合理的模型假设数据，并能通过合理的模型演绎出实现战略目标可能的路径。而如果要将这套体系拿到德邦来用，则可以德邦现有的明确战略为基础，将可能的产品战略、渠道战略等内容都纳入模型，短期内填制的内容以明确的战略内容为主，应用上强调其重要性，明确其与年度计划预算的承接逻辑，以后再逐年优化模型的结构及具体的内容，但同时要保障其严肃性，在每年调整规划模型或内容时要有明确的说明。

2012年7月-8月，德邦制定了三年战略规划纲要。IBM将提高共识度视为德邦战略规划工作的一项关键任务，在目标合理性、业务策略假设合理性、资源配置等重要问题上均与高层达成共识。同时，通过建立中长期规划模型，将企业总体目标和关键战略举措转化为具体可量化的中长期业务计划与财务目标，推动德邦管理层内部形成共识。

整个规划结合高层议题研讨的初步结论和目标，通过量化模型，合理匹配资源，输出清晰的、经验证并达成共识的战略目标，而且还组织构建了达成目标的公司执行能力——公司整体目标及资源配置过程需各专业部门共同参与，专业部门在整个规划的过程中承担主要编制责任，权责清晰，共同决策，保证了规划内容的相对全面。

纵观规划过程，由于涉及人财物协同决策，德邦内部首次实现如此高效、紧密、全方位的协同配合模式，极大地锻炼了这支年轻的团队，最终输出的中长期规划模型包含了收入、车辆与设备、人员、场地等五个子模块，涵盖了公司的主要经营业务内容，且与公司管理报表相结合，使各方对战略规划目标形成了清晰认识。在整个模型设计过程中，体现了战略规划性的思维，不局限与当前现状，关注整体，注重思考推演及测算的过程，做到了覆盖全面但又突出重点，且逻辑符合德邦的管理思路和方式，赢得了德邦高层的极高认同。

类似地，德邦对IBM年度计划预算体系也进行了消化吸收。IBM计划预算体系的核心目的是进行目标分解与确认，以及相应的资源配置；保持预算编制逻辑与管理逻辑（责任界定）一致；预算有足够的数据细度，能够支持执行过程的管控要求。

项目组认为德邦可以通过具体应用，逐渐推动德邦预算理念的转变——预算是责任主体对达成自身目标与控制资源投入的承诺；通过计划预算的编制清晰反映（或进一步界定）德邦各组织单元的职责；充分考虑后续预算过程管理的需求，编制足以支撑管理细度的预算。

年度计划与预算的目标来源于公司中长期战略目标，是分解目标和达成目标所需资源匹配的过程。以前德邦做预算，就是在EXCEL表里简单地填一填，而新的模式要求更多专业的部门参与进来，做数据测算。预算部门首先会在各个表之间设定好逻辑关系，便可自动生成数据，这样就形成了一个全面预算的理念。德邦还将流程具体为“六步走计划编制法”（下达、编制、整合、质询、调整、输出）。

德邦由此建立了各专业部门人、财、物高效协同的战略规划体系，和以执行部门为主，专业部门对相关标准和总目标进行审核、指导及负责的计划预算组织体系。战略规划开始更加注重长远规划布局，计划预算的编制也更加注重组织职责分工的合理性来切实保障计划预算的顺利落地。从2013和2014两年的执行情况来看，效果都达到了预期。

                                                                             

（三）建立了会议与报告体系

IBM项目组参加了德邦的各类会议，很快就发现，德邦会议总类繁多，内容分散且连续性差。总裁2012年5月-10月总体会议时长258小时，正常工作日时间736小时，会议时间占35%。对2012年9月的各类会议进行统计后，项目组还发现，会议内容的驱动多来源于领导指派或汇报人自主发起。指令跟踪任务有52项，多数需总裁直管人员落实。而且会议时间未日历化，高层难以提前知晓会议内容，并合理规划自己的时间。总裁当月项目类会议时间占30.7%，绩效面谈时间占12.3%，总裁例会时间占3.7%，而临时预约会议所占时间多达53.4%。就连崔维星自己有时候都在问：“会议的目的到底是什么？为什么有这么多会，能不能简化一些，一百个会里面到底有多少个是需要开的？”

德邦构建的整体会议体系如图5-1所示。

                   

 

图5-1德邦构建的整体会议体系

 

高层到底最应关注什么？是定战略方向、分解目标、审批资源配置；在目标完成的过程中落实责任、传递压力；通过报告系统，不重不漏地了解企业的重要信息，明晰企业健康状态。

那么，为了将战略规划的工作和日常管控的工作都做好，需要开哪些会？在什么时间开？开多久？决策什么？为了提高决策效力，在不同的会议上报告哪些信息才能够包含长远目标和短期目标，让公司最高层经营管控的信息不重不漏、自动自发？

德邦亟需建立一套高层会议的运作机制，落实最重要的管理行为，为高层提供决策保障和时间保障。

IBM的会议与报告体系，有相对规范化和标准化的会议体系，而且会议目的明确（落实目标与责任、解决问题），管理主题与核心内容也相对明确。对比研究后，项目组为德邦设计的应用思路是：初步规划德邦完整的高层会议体系；明确会议中的关键管理主题及各主题的核心内容，引导会议方向，逐步形成管理习惯；对初步规划的高层会议体系进行试运行，在过程中逐步提出对各管理主题及相关核心内容的优化要求，逐渐形成德邦标准化会议与报告的体系化、主题化、日历化。

以中长期规划审议会议为例，如表5-1所示。

          

表5-1中长期规划审议会议流程

 

项目组设计了从战略规划到执行管控两大类会议，配和战略管理全年的逻辑，保障战略目标的有效落实。战略规划类会议依据战略规划流程运作，执行管控类会议则以业绩追踪为主线进行串联。以执行管控类会议为例，其核心是围绕公司三大战略目标，制订公司和一级部门的年度衡量指标，通过建立十大分析主题，有效监控管理目标的落实情况。根据十大分析主题中指标的分析频率建立汇报责任与定期汇报跟踪机制，明确不同周期会议核心主题，保障战略执行及时、透明。全面的会议主题内容，重点关注了长期目标和短期目标的实现，保障信息及时准确、不重不漏，有效体现了管理重点与长远视角。

以绩效回顾会为例，德邦之前在各个年度和月度也都会进行效益分析，但只是用在对某一特定指标的分析上，比如一线部门的收入利润等，当时还没有把财务分析作为公司全局性的过程管控手段。在此次项目中，IBM将财务分析作为监督公司管理指标落地工具的思维给了德邦很大启发。德邦也学会了用财务分析为过程管控提供可量化的判断依据，具体的做法是，先将年度计划目标分解到季度或者月度，再通过观测每月的财务数据信息，分析目前的目标完成情况和原定指标之间的差距，找出问题点，然后再通过群策群力，去想办法达成目标。这样一种细化管理的方法就是在还未完成目标之前，在过程中对各层级人员施加影响，让大家时刻关注绩效的结果。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

建立了高层会议地图，固化全年重要会议，使会议活动日历化。2012年核心会议累计用时140.8小时，其中战略规划类会议用时52.5小时，执行管控类会议用时88.6小时，平均每月会议用时11.7小时，累计会议用时占全年工作日时间6.7%。高层时间的计划性和效率得到明显提高。

相对标准化、规范化的会议与报告体系的建立，有助于牵引会议方向，支持高层管理，保障了公司高层在战略管控工作中的职责得到充分发挥，更能在过程中最大限度地保障战略目标的落实与达成。

（四）促共识，提能力

按战略绩效咨询项目当期交付目标 ，构建战略管理体系的验收标准是交付设计报告7个，实施报告17个；而项目实际交付设计报告13个，实施报告37个，目标超额达成。除了为德邦建立了战略绩效管理方法之外，更为重要的是，该项目促进了德邦内部对战略绩效管理达成共识，提升了战略绩效管理的能力。

为达成从战略到经营结果整体管理逻辑的理解与共识，项目组在整个咨询过程中，通过培训、考试、交流、质询审议等方式，促进理解，达成共识。项目组累计组织了七次面向公司中高层管理人员的培训，内容涵盖战略绩效管理理念、预算管理理念、指标体系分解设计理念等各主要领域。

随着培训场次的增加和沟通的深入，考试成绩由最开始的平均74分，提升到后来的平均93分，公司高管人员对管理逻辑及方法的理解得到一定程度的深化。在目标分解过程中， 102人次的访谈沟通和150场次的内部质询，又进一步地加深了公司高层对于战略绩效管理的理解。2013年1月一次调研结果显示，德邦高级总监级及以上管理人的战略共识度得分（5分制）由项目启动前初期的3.5分提高到了4.1分，德邦高层战略共识度显著提升。

德邦还非常注重人才培养。在项目启动之初，总裁崔维星就强调过：“人才培养是IBM顾问在德邦战略绩效项目要实现的目标之一，人才培养的明细暂时可以不定，但是培养人才的数量要确定。”在听中长期规划的汇报过程中，他还忧虑过：“我现在最关心的是中长期规划的问题，IBM可以自己做，我们能够自己做吗？你们一定要把我们的人才培养出来。”而在四次里程碑汇报中，类似关于战略绩效管理人才培养的话题，崔维星也至少重申了四次。

战略绩效咨询项目初期，根据德邦项目人才培养的评估标准，从专业知识能力和通用能力两个角度，评估出德邦项目组成员的人才技能现状：基础人员15人，骨干只有6人，其中初级骨干5人，中级骨干1人。为了达成人才培养目标，IBM通过培训-实践-研讨-汇报四方面结合的方式来培养德邦人才，如为项目组成员开展的战略地图、规划计划预算实践等方面的工具和理念培训就达11次。

经过项目人才培养锻炼，截至2013年2月，项目结项时，在德邦方与IBM方项目经理、任职资格管理小组、项目管理办公室的共同鉴定下，项目组已培养项目骨干17名，其中初级骨干6人，中级骨干7人，高级骨干4人。

通过与IBM共同建设战略绩效管理体系，德邦项目组成员向IBM学习了体系、方法论和先进实践，理顺了组织职责与管理逻辑，包括业务部门和专业领域管理部门的，包括总部和各区域的；同时建立了包含绩效激励方案、授权管理机制和管理报告体系落地应用在内的配套体系；并将IBM的知识和技能进行了转移，达到了知识和技能的积累。充足的高素质人才队伍，为战略绩效后期的实施和运转奠定了坚实的基础。